Артем Ганноченко - Результатники и процессники - Результаты, создаваемые сотрудниками

Но как проводить планерки и контролировать выполнение задач, если отделов, как и филиалов, много?

Эта задача долго стояла передо мной, когда у меня находилось в подчинении 14 отделов и еще с десяток точек контактов. Проконтролировать всех было физически невозможно даже при круглосуточном наблюдении, чем и пользовались сотрудники, выполняя задания либо в последний момент, либо вообще их не выполняя. Разумеется, в свое оправдание они находили разные доводы и вполне объяснимые причины.

Пробуя варианты с заместителями, которые объединили бы группы отделов, я столкнулся еще и с кадровым вопросом: готовых специалистов в регионе не было в силу специфики отрасли, а набирать специалистов из других регионов не позволял бюджет. Все это привело к введению протоколов планерок, совещаний и проектов. Протокол объединили в один, в нем накапливались задачи, которые не выполнялись, и планерки всё удлинялись и удлинялись. Сотрудники тратили на них свое рабочее время, поскольку присутствовать должны были все, чтобы оставаться в едином информационном поле, и некоторые откровенно на них скучали.

Затем времени на планерки стало уходить еще больше, поскольку на них фиксировались задачи филиалов и подразделений, работавших дистанционно. Однако их представители на планерках не присутствовали, следовательно, я даже не мог узнать, выполнена задача или нет, какие при выполнении возникли препятствия и сложности. Приходилось обзванивать всех носителей задач и вносить уточнения. И, даже если задача выполнялась, время уходило на решение других вопросов из повестки дня. При меньшем числе отделов можно было бы обойтись и этой технологией, но в моем случае времени явно недоставало и, даже работая ночами, проверить все не удавалось.

Между тем задачи в протоколе стали дублироваться, разные отделы и сотрудники несли ответственность за выполнение одних и тех же задач, «стрелочники» процветали. Тогда мы за невыполнение задач стали вводить санкции, от шуточных до штрафных. Ощутимый результат они приносили только первое время.

Однажды, общаясь с Александром Фридманом [1] Александр Фридман – консультант и бизнес-тренер: регулярный менеджмент & профессиональная эксплуатация персонала, обучение руководителей, консалтинг. – Прим. автора . , я попросил у него совета о том, как при такой загрузке повысить исполнительскую дисциплину при выполнении задач. Александр предложил идею с индикатором, который будет собирать информацию обо всех задачах и сводить их в протоколе. Индикатором выступила сотрудница отдела качества, прагматичный, обязательный человек без чувства юмора. Развивая идею Александра, мы подвергли протокол изменениям и теперь вносили в него не только исполнителя и постановщика задач, но и приемщика результата, в чьей роли выступали непосредственные пользователи. Это повысило результативность и качество выполнения задач.

Была изменена проверка задач и проработка их на планерках. Теперь «индикатор» проверяла выполнение задач каждый день и представляла на планерках протокол, где указывала закрытые задачи, невыполненные, перенесенные или требующие доработки. Время планерок сократилось до 10 мин. После планерки протокол попадал мне на стол, и я работал уже только с невыполненными задачами, для чего заранее резервировал время. Все проблемы с невыполнением задач вкупе с причинами и рекомендациями в виде пометок были уже внесены в протокол, оставалось только их проработать. Результативность повышалась, и в конечном итоге количество задач в протоколе сократилось всего до трех-четырех.

Таким образом, сложности с проведением планерок оказались сведены к минимуму, упор же был сделан на регулярность их проведения.

Отчетные собрания мы проводим раз в неделю, что достаточно для анализа данных и применения мер при отклонении от плановых показателей. Начинать надо с планирования показателей, которыми можно измерить результаты разных отделов. Постоянно я наблюдаю за планированием и измерением показателей отдела продаж. Соответственно, при любых отклонениях выделяется только отдел продаж, который отдувается за всех, и только он, по мнению самого отдела, зарабатывает деньги и реализует деятельность компании. Эти и похожие ситуации рождают круговую поруку, когда при отрицательных отклонениях начинаются взаимные обвинения, а при успехах каждый отдел присваивает победы себе.

Только ли постановкой плановых показателей и контролем за отклонениями можно решить данную задачу? Ответ отрицательный, но для достижения наиболее эффективного результата нам придется взять за основу данную методику.