Артем Ганноченко - Результатники и процессники - Результаты, создаваемые сотрудниками

Легче станет, обещаю вам, когда будет внедрен проект. Но не тогда, когда вы поставите дату его завершения, а когда учтете все промахи и исправления, доведете действия до автоматизма, смените не один состав исполнителей или проектной группы. Несомненно, тогда вам полегчает и все заработает. Однако до этого еще надо дожить, приложить много сил, а сейчас остается терпеть, ждать и тратить ресурсы.

Эта книга о том, как решать проблемы и достигать результата сейчас, а не после внедрения сложных систем или проектов. Независимо от того, большая ли у вас компания или всего несколько человек вкупе с ночным сторожем, команда профессионалов или энтузиастов на стадии стартапа, вы сможете добиться результата, выстроить эффективную работу. В книге я собрал только те методики и инструменты, которые сам успешно внедрял на практике, достигая результатов и двигаясь неизменно вперед в условиях «невыполнимой миссии».

Почему же миссия невыполнима? Потому что в каждой моей работе всегда встречалось много ограничений и недоставало ресурсов, так что трудиться приходилось на пределе возможностей. Однажды меня позвали в компанию, торговавшую шинами, и поставили задачу: возглавив отдел продаж, реорганизовать его в отдел активных продаж. Проект был амбициозным и интересным, к тому же в качестве консультанта пригласили зарубежную консалтинговую компанию с современными методиками продаж.

Мы собрали группу из выдающихся менеджеров по продажам и стали их обучать. Методики были многообещающими, планы грандиозными. В итоге 2013 г. мы закончили лидерами рынка, но не благодаря методикам продаж и реорганизованному отделу. И даже не благодаря ERP-системе – все потраченные на нее денежные средства вылетели впустую. Мы достигли нужных результатов совсем по другим причинам и превратились из компании, на которую не обращали внимания, в компанию, которую стали ставить в пример, с одной стороны, и ненавидеть, с другой стороны.

Как мы этого достигли? Потому что решили проблемы с управлением ресурсами, человеческими, финансовыми, материальными и временны́ми. Работая во многих компаниях, сотрудничая и ведя партнерские отношения, я наблюдаю эти проблемы везде, они практически одинаковые. Даже придумал им название: «круговая порука». Странное название, скажете вы, но я объясню, в чем тут дело.

Придя в компанию и запоем работая над своим отделом, я начал обращать внимание на то, что продажи не идут. Все продавцы жаловались на отсутствие ходовых позиций на складах. Грузовые шины – товар с определенной сезонностью, и на разные его позиции возникает спрос в определенный период. Например, с марта по сентябрь наступает сезон шины, устанавливаемой на полуприцеп, с февраля по июнь и с августа по ноябрь – сезон камерной шины, летом активизируется спрос на шины для автобусов и т. д.

Так вот, все продавцы жаловались на отсутствие именно нужных им шин на складах. Поработав с отделом поставок, мы выяснили, что товара на складах много, даже с избытком, однако оборачиваемость его была низкой, поскольку отсутствовал необходимый для данного сезона. Руководитель отдела закупок, достаточно грамотный специалист, знал о сезонности и о том, что́ именно сейчас должно продаваться, отдавал соответствующие заказы в отдел финансов, но там ему ничего не оплачивали. Большие товарные остатки на складах образовались по вполне объяснимым причинам: не вовремя оплатили, товар пришел с опозданием, его задержали на таможне и т. п. Далее мы стали работать с отделом финансов. Финансовый директор, тоже хороший специалист, рассказал мне, почему невозможно оплачивать счета: большие остатки на складах, все заморожено, нет средств на закупку, вдобавок и дебиторская задолженность высокая: «Вот бы ее собрать!». По его словам, виноват отдел продаж: не реализуют то, что есть, а если и продают, то с отсрочкой платежа, потому и нет денег.

Дальше все пошло по кругу: отдел продаж обвинял отдел закупок в неправильных заказах, тот, в свою очередь, обвинял финансистов в неумении планировать финансовые потоки, а финансисты – отдел продаж в неумении продавать. В конечном итоге я собрал всех трех руководителей и рассказал им о своем исследовании возникновения круговой поруки. Так как сами руководители не могли вести диалог, постоянно повышая голос и обвиняя друг друга в некомпетентности, то говорил только я – становился на позицию одной из сторон и выявлял причины неудач и проблемы данного отдела. Мне удалось вовлечь всех в совместное решение проблем. В итоге мы пришли к выводу о том, что будем работать сообща, и, если какой-либо отдел совершит ошибку, исправлять ее будем всей командой.