Владимир Перемолотов - Организация и управление агентскими сетями

Если перед нормальным человеком поставить задачу перепрыгнуть двухметровую каменную стену или разбить её голыми руками, то скорее всего он, взвесив свои силы, просто откажется, не смотря на то, что вы можете показать ему как Джеки Чан с легкостью делает и то и другое. И это будет самое разумное из того, что может сделать простой человек – простой человек это не Джеки Чан.

Впрочем, верна и обратная мысль.

То есть, убедившись в неспособности достигнуть заветного рубежа, сотрудник потеряет всякий интерес к его достижению. Есть японская поговорка. «Носорог, разглядывающий отражение луны в пруду, напрасно тратит цветы своей селезенки». Что смотри, что не смотри – луна для носорога недостижима.

Уверенность в отсутствии поощрения ведет к покою.

Эту проблему можно решить следующим способом – создать так называемую «вилку стимуляции». Ведь в жизни кроме трехметровых стен встречается и метровые стены и стены по 70 сантиметров… Сотрудник должен понимать, что если он преодолеет двухметровую стену, он получит Очень Большой Приз, но и преодоление стены высотой в 70 сантиметров также не останется незамеченным руководством и тоже будет отмечено наградой. Не такой большой, конечно, но все-таки.

То есть Джеки Чанам – джекичаново, а нормальным людям свое… Те более, что время от времени Джеки Чаны все-таки откуда-то появляются.

4. Премия за чужую работу.

Нет смысла открывать всем истину, что успешность деятельность компании зависит не от одного подразделения, а от слаженной работы всех её частей. И часто случается так, что система мотивации не учитывает (или, что случается гораздо чаще, неправильно учитывает) вклад того или иного подразделения в общий успех. В этом случае премия достается не тому, кто внес реальный вклад в работу.

Самым простым примером будет, вероятно, следующий. Одно подразделение набирает агентов, и обучает их. Агенты уходят к специалистам и производят продажи. Планы продающих отделов выполняются, они получают премии и преференции, а вот те кто набирает и учит, могут не получить ничего. Формально это правильно – агенты ведь работают в продающих отделах. Но простая логика говорит об обратном.

Распространив систему мотивации на все подразделение необходимо время от времени возвращаться к ней и проверять эффективность её действия.

Очевидно, что рано или поздно систему придется менять. Изменятся обстоятельства, и она перестанет работать с прежней эффективностью.

Чем это может обернуться для компании можно проиллюстрировать старым-старым анекдотом.

Туристы пошли в горы, в поход. Целый день шли, устали и вот в конце дня подходят к пропасти. Пропасть глубокая. На дне – горная река, но, к счастью для них через пропасть перекинут мост. Скорее даже мостик. Не широкий. С ладонь. Туристы смотрят то на другой край пропасти, то на мостик. Идти опасаются.

Тут они замечают, что рядом с мостиком сидит абориген и смотрит на них. Один из туристов подходит к нему.

– Слушай, друг. Ты местный, к высоте привычный… Перенеси нас на ту сторону.

– Зачем это мне? – спрашивает горец. Все понимают, что действительно незачем, но быстро находят ответ.

– А мы тебе по рублю дадим… Перенесешь человека, получишь рубль. Перенесешь второго – второй…

Абориген подумал, подумал и согласился. Ведь это был Советский Рубль! И во времена, когда складывался этот анекдот, Советский Рубль имел огромную покупательную способность.

Согласился и понес. Первого перенес, второго перенес, третьего перенес… Понес следующего, и тут тяжело ему стало… Дошел до середины бревнышка постоял-постоял и говорит:

– А Бог с ним, с рублем-то…

И тяжесть с плеч долой…

И турист «упал на самое глубокое дно самого глубокого ущелья…»

Что случилось?

Очевидно, что система мотивации, которую выбрали туристы, в какой-то момент перестала устраивать аборигена. Прошу отметить, что итог смены системы ценностей самым невыгодным образом коснулся в первую очередь не аборигена, а туриста.

Возвращаясь к нашим реалиям – не агента, а Компанию.

Чтоб оценить эффективность системы в плане создания новых материальных стимулов, необходимо, опираясь на вводимые постулаты новой системы стимулирования, пересчитать работу подразделения, взяв за базу параметры прошлого года. Следующий ход – в том случае, если существуют планы работы подразделения на следующий год, то пересчитать их, исходя из новых условий мотивации.