Ирина Макарова: Привлечение, удержание и развитие персонала компании

• оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления;

• оценку соответствия уровня подготовки персонала требованиям деятельности организации;

• анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам;

• оценку текучести персонала.

На третьем этапе на основании сравнения предварительного расчета будущих потребностей в человеческих ресурсах с результатами кадрового аудита уже работающего персонала организации определяются пути удовлетворения потребностей в персонале, т. е. имеющихся вакантных мест, которые необходимо заполнить в определенные сроки из внутренних или внешних источников (рис. 3.3, 3.4; табл. 3.1).

Рис. 3.3. Внутренние источники подбора персонала

Рис. 3.4. Внешние источники подбора персонала

Таблица 3.1

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников набора персонала

Профессиональный отбор – управленческие мероприятия, с помощью которых организация из ряда кандидатов на вакантную должность выбирает одного или нескольких наиболее подходящих по имеющимся профессионально-нравственным критериям (модели компетенций).

Формализация требований к рабочему месту является обязательным условием эффективного профотбора кандидатов. К наиболее распространенным формам описания рабочего места можно отнести должностную инструкцию – документ, отражающий основные функции, обязанности, квалификационные требования к сотруднику, а также карты компетенций, которыми должен обладать «идеальный сотрудник», занимающий данную должность.

«Компетенции – это поведенческие характеристики, необходимые для успешной деятельности и достижения результатов».

Так как для каждой должности есть набор главных характеристик, определяющих трудовое поведение работника, компании разрабатывают корпоративные модели компетенций как комплекс элементов успешной деятельности, включая следующие переменные:

• знания;

• навыки и умения;

• способности;

• здоровье;

• мотивы;

• культурно-нравственные характеристики личности.

Таким образом, модель компетенций позволяет унифицировать требования к сотрудникам и создать единые стандарты поведения, которые используются при их подборе, оценке и продвижении. Совокупность ключевых компетенций включает:

• профессиональные компетенции , которые затрагивают область специальных знаний и умений, необходимых для эффективного выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей;

• социальные (управленческие) компетенции — способности и качества, составляющие совокупность умений и навыков, необходимых менеджеру;

• личностные компетенции — индивидуально-нравственные качества, которые должны быть присущи каждому сотруднику компании вне зависимости от занимаемой должности и содержания деятельности (ценности, культура, ответственность, доброжелательность, честность и др.).

Система развития компетенций в организации включает в себя три подсистемы:

1) моделирование (определение) компетенций;

2) оценка компетенций;

3) развитие компетенций.

В ходе отбора компетенции кандидата сравниваются с «портретом идеального сотрудника» – корпоративной картой компетенций на данное рабочее место.

В процессе отбора выделяются два основных этапа: первичный и вторичный. Среди основных методов первичного (заочного) отбора используются:

• анализ резюме, рекомендаций;

• корпоративное анкетирование;

• телефонные переговоры.

К методам вторичного (очного) отбора относятся такие, как:

• тестирование для диагностики профессиональных способностей, личностных качеств, мотиваций;

• собеседования;

• ассессмент-центр оценки;

• практические задания, кейсы, эссе.

В российских организациях наиболее распространенной технологией отбора считается собеседование, представляющее собой обмен информацией между представителями организации и кандидатом на занятие вакантной должности. В современном кадровом менеджменте типология собеседований разнообразна: поведенческое, биографическое, ситуационное, структурированное, провокационное, групповое и др.