Дмитрий Семененко - Как мотивировать сотрудников

На первых же совместных визитах Кен начал спорить со мной и ожесточённо отстаивать свою точку зрения.

– Кен, я заметил, что ты задаёшь врачу вопрос: «Сколько у вас таких пациентов на приёме?»

– Так и есть, Девин, ведь я хотел выяснить потенциал врача.

– Всё верно, этот момент необходимо выяснять. Однако после твоего вопроса врач стал раздражителен и резок в ответах.

– Да, но…

– Кен, нам ведь нужны такие вопросы, которые бы не раздражали клиента. Так?

– Да, но я всегда так делал.

– Давай всё же переформулируем эту фразу, чтобы снизить раздражение врача. Как тебе такой вариант: «Доктор, какое приблизительно количество пациентов с ринитами у вас было на прошлом приёме?»

– Ну, ладно, попробую, – без энтузиазма пробормотал Кен.

Однако на следующих визитах он по-прежнему вёл себя навязчиво и приставал к врачам всё с тем же вопросом: «Сколько?.. Сколько?..» Казалось, что это слово навсегда застряло в его сознании. Естественно, клиенты нервничали и начинали выказывать своё недовольство. А Кен всё больше разочаровывался в профессии медицинского представителя. У него не было мотивации к дальнейшему развитию, а если прибавить сюда отсутствие профессиональных навыков, то получалась прямо-таки гремучая смесь. Нужно было вовремя обучить Кена и чутко следить за его прогрессом. А сейчас это был кандидат на вылет.

По правде сказать, у нас в команде не было достойной системы, которая бы позволяла адекватно оценивать работу представителя на визите к клиенту. Всё, что у нас было, так это специальные формы, которые достались нам в наследство от предыдущих работодателей, – именно в них фиксировались когда-то мои оценки за визиты. Они бесконечно кочевали от одной компании к другой, принципиально не меняясь, и в итоге бо́льшая часть фармацевтической индустрии в нашей стране вела учёт качества работы одним и тем же малоэффективным способом.

Это был лист А4, на котором по порядку располагались различные критерии оценки, начиная от внешнего вида представителя и заканчивая послевизитным анализом с элементами коучинга. При этом подобную «окрошку» необходимо было разложить на какие-то числовые показатели! Менеджер мог на своё усмотрение поставить от одного до трёх баллов представителю. Как определялся бал? Как бы это странно ни звучало, но исключительно по внутренним ощущениям руководителя: единица – это «не годится», двойка – это что-то вроде «нормы», а тройка – «очень здорово». Проблема была лишь в том, что у каждого человека разное представление о «нормах».

Будучи медицинским представителем, я порой ужасно расстраивался после того, как менеджер объявлял мне мои оценки за визит. И даже не из-за того, что балл был низким, а потому что руководитель не мог объяснить мне, почему нарисовал именно эту, а не другую цифру в той или иной графе. Вместо этого обычно следовали довольно невнятные рассуждения: «Ну вот три балла – это пока много для тебя, ты ещё не так долго работаешь у нас, а вот двойка – в самый раз…» Да-да, вот так приходилось работать. И теперь, уже будучи руководителем, я почувствовал невероятное бессилие из-за того, что не могу объяснить моему подчинённому, почему ставлю ему ту или иную оценку. Я отчётливо представлял, что творится при этом в голове у моего медицинского представителя, и от этого мне самому становилось не лучше. Я решил узнать, что думает по этому поводу один из моих коллег.

– Ник, ты знаешь, мой представитель Кен поставил меня перед серьёзной проблемой. На совместных визитах я не могу ему объяснить, почему я ставлю ему «два», а не «три» в графе «Умение задавать вопросы клиенту».

– Да, Девин, меня тоже изумляет наша система отчётности. Знаешь, в одной из компаний я видел иной подход к этому вопросу.

– Ты меня заинтриговал. Давай делись…

В тот момент я почувствовал: нечто совершенно уникальное может получиться, если мы с Ником возьмёмся за дело вместе.

– Я принесу тебе завтра журнал, в котором опубликован небольшой материал о том, как оценивают своих полевых сотрудников компании по продаже товаров повседневного спроса. Каждый этап визита имеет пять описаний: для сотрудников с нулевыми навыками, новичков, середнячков, продвинутых и профессионалов. И если визит твоего представителя соответствует описанию одного из пяти вариантов, ты ставишь ему соответствующий балл.

– Интересная методика. А сколько там критериев?

– Ой, Девин, в компании, о которой идёт речь, почти сто двадцать квадратиков с описанием каждого варианта. Я видел этих бедолаг, которые сидят по два часа, закрывая день совместных визитов.