Лайза Криспин - Agile-тестирование. Обучающий курс для всей команды

Начальник отдела тестирования внутри организации может быть и кем-то вроде тренера. Его задача не говорить, что нужно делать, а организовать обучающие семинары, где все заинтересованные смогут обменяться идеями и обсудить их. Как мы уже сказали, нет единого верного пути. Поймите, что нужно именно вам, чтобы можно было начать практиковать гибкость и принести своей компании максимальную пользу.

Обратитесь к всемирным разработкам ПО и сообществам тестировщиков за помощью во внедрении изменений в корпоративную культуру, которые позволят лучше обеспечивать качество, быстро рассчитывать стоимость и работать на достойном уровне. Мы поговорим о полезных онлайн-сообществах в главе 6.

Эта глава посвящена роли изменений в корпоративной культуре. Мы подчеркнули некоторые идеи, на которые стоит обратить особое внимание.

• Сосредоточьтесь на качестве, которое ведет к долгосрочной успешной работе и стабильности в разработке программного обеспечения.

• Разгрузите сотрудников, пересмотрев производственные мощности и регулируя объемы работ, чтобы ваша компания могла использовать все возможности.

• Развивайте корпоративную культуру, где команды могли бы выявлять недостатки качества и имели бы возможность немного экспериментировать в улучшении методов и процессов тестирования.

• Обучайте клиентов, рассказывайте им о достоинствах и выгоде хороших методов.

• Сделайте процессы наглядными, чтобы выстроить доверие между руководством и командами разработчиков.

• Помните, что важно отмечать любые успехи, большие и малые.

Мы все чаще сталкиваемся с коллективами, где в процесс тестирования вовлечены не только тестировщики, но и другие сотрудники. В то же время нам как тестировщикам нужно углублять и расширять свои знания и навыки, чтобы помочь компаниям, где мы работаем, обеспечить достойное качество продукта, на которое рассчитывают наши клиенты.

Во второй части поговорим о ролях и компетенциях, связанных с тестированием и качеством, а также о том, какие навыки необходимы для создания высококачественного софта – от интеллектуальных до технических. В последней главе этой части подчеркивается важность обучения для каждого сотрудника в отдельности и для всего коллектива в целом.

• Глава 3. Роли и компетенции.

• Глава 4. Интеллектуальные навыки тестировщика.

• Глава 5. Техническая подготовка.

• Глава 6. Образовательные ресурсы.

Ряд задач, с которыми сталкиваются любые команды, ежедневно расширяется. Ваш отдел может работать над веб-продуктами, и вдруг руководство решает, что непременно нужно еще и мобильное приложение. Команды внедряют новые технологии, разрабатывают методы, инструменты, фреймворки, а в это же время приоритеты клиентов меняются. Что означает, что и сам процесс тестирования должен измениться.

Один из способов справиться с такими переменами и не погрузиться в хаос – контролировать, чему и как вы обучаетесь.

Бернис Рухланд , директор по QA, делится своими мыслями о самоуправляемых командах.

Мы часто слышим о преимуществах и успехах самоуправляемых команд. Для кого-то такие изменения могут облегчить работу, а кому-то, наоборот, покажутся трудными. Перспектива отдать команде проект и позволить решать, как его вести, может быть пугающей. Мне приходилось встречать самоуправляемые команды, которые не могли и шагу сделать без согласования с руководством. Некоторым необходимо, чтобы им ставили четкие задачи. Другие не любят говорить работникам, что делать. Порой пара человек оказываются завалены работой под завязку.

Это не значит, что такие команды не могут стать самоуправляемыми. Им просто требуется помощь. Мне кажется, в таких случаях полезными будут собрания, где можно обсудить детали проекта, ответить на вопросы и помочь в установлении основных правил с присутствующими менеджерами, тренерами или координаторами. Как координатор, я могу направить сотрудников, позволив им самим решать и определять стиль работы. Если вы руководитель или менеджер, попробуйте делегировать б о льшую часть ответственности команде. Если им трудно справиться с самоуправлением, позаботьтесь, чтобы тренер периодически посещал их встречи, собрания и при необходимости направлял их. Как только станет возможно, позвольте команде вновь самостоятельно проводить собрания.