Денис Нежданов - Команда на миллион. Создаем систему управления персоналом

В итоге на каждом этапе вырабатывается формула – единая для всех участников коллективов.

В финале, когда все участники тренинга поделятся на две большие группы, задача усложняется. Команда всем составом должна не только выработать единую формулу, близкую для всех. Каждый член команды должен быть способен объяснить формулу в целом и каждый ее элемент в отдельности, а также быть с ней согласен, то есть принять ее как руководство к ежедневным действиям.

Когда не один десяток человек впервые создают систему ценностей и норм, которая будет определять правила функционирования и развития команды, и именно на этом этапе большая часть команды обсуждает предложения каждого участника, голос которого должен быть учтен с должным вниманием и уважением, закладывается основа работы команды на новом уровне. Уровне, на котором расставляются все точки над «i», исключается «замалчивание» проблем и вводятся новые требования к каждому члену команды вне зависимости от статусов, погон и ранее достигнутых участниками результатов. Дело в том, что правило, на мой взгляд, актуальное для каждой команды, гласит: «Никакие прошлые заслуги не имеют смысла, если результата нет сейчас».

Проблема любого тренинга заключается в том, что участники, как правило, берут от тренера то, что им понравилось, то, что совпадает с их существующей картиной мира или развивает ее в ранее понятных и принятых категориях, условиях и убеждениях.

В этой связи очень важно ввести наше понимание упомянутых категорий.

Убеждения– это то, в чем каждый себя убедил. Это личная интерпретация правды, приоритетов, норм и правоты.

Установки– это то, что нам «установили в голову». Как правило, это убеждения и установки наших родителей, преподавателей, первых работодателей и т. д.

Тренинг проходит эффективно, когда участники не только развивают компетенции, которые есть в наличии, убеждения и установки, которые давали им результаты вчера. Реальный прорыв происходит в тот момент, когда участники обучения начинают четко дифференцировать эффективные убеждения и установки и кажущиеся эффективными, но «не работающие» для достижения качественно новых результатов во взаимодействии и управлении командой.

Это особенно актуально для руководителей, членов управленческой команды, которые стилем управления предопределяют эффективность подчиненных им сотрудников и коллективов, закладывают основы для дуплицирования производительной или непроизводительной идеологии и отношения к делу и команде со стороны персонала.

В этой связи тренинг «Лидерство во взаимодействии и управлении командой» предполагает индивидуальную тренировку каждого потенциального лидера в управленческой команде. Именно поэтому состав участников, в отличие от тренингов целедостижения и командности, ограничивается 15 участниками. Это число соответствует количеству этапов, которые проходит тренируемая управленческая команда.

Почему 15 участников и почему именно 15 этапов? Это число не аксиома. Аксиома в том, что количество этапов тренинга должно быть не меньше, чем количество его участников. Это необходимо, чтобы каждый лидер потренировался в управлении командой, часть из которой на тренинге состоит не только из его подчиненных, но и из вышестоящих руководителей.

Суть основного подхода заключается в том, чтобы построить команду «великанов, а не карликов». А для этого необходимо выбрать умом, сердцем и печенью курс на развитие лидерства на уровне не только управленческой команды, но и каждой должности предприятия или группы компаний. Все дело в том, что, делая ставку на субординацию, в условиях которой мы усиливаем только управленческое звено, мы стимулируем идеологию силового стиля управления.

В условиях последнего каждый руководитель озабочен сохранением своего статуса и всех подчиненных он рассматривает как потенциальных конкурентов. Так же руководители принимают коллектив сотрудников заведомо слабее себя. Те, в свою очередь, дуплицируют этот принцип, делают то же самое до тех пор, пока компания, претендующая на «великанство», не станет компанией «карликов».