Майкл Портер - Конкурентное преимущество - Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость

• Масштаб . Масштаб является высоким барьером для вхождения в отрасль или для перехода из одного сектора в другой; затраты на то, чтобы добиться того же масштаба, что и конкурент, часто довольно высоки – ведь завоевание каждого нового сектора стоит больших денег.

• Взаимосвязи . Если преимущество компании основано на взаимосвязях между подразделениями и филиалами, конкуренты, которые хотят добиться преимуществ тем же способом, вынуждены идти на диверсификацию. Если же в смежных отраслях имеются высокие барьеры для вхождения в отрасль, то это делает преимущество, основанное на взаимосвязях, более прочным.

• «Сцепления» в цепочке стоимости . «Сцепления» между цепочками стоимости компании и ее поставщиков или каналов реализации очень трудно обнаружить; кроме того, они требуют серьезной координации на разных уровнях организации или координации работы с независимыми поставщиками или каналами реализации.

• Собственническая кривая обучения . На практике достичь эффекта кривой обучения довольно тяжело; если же методы его достижения держатся в секрете, конкурентам будет нелегко им следовать.

• Политические установки, способствующие созданию лицензионных продуктов или развитию и внедрению производственных технологий . Конкуренты не смогут воспроизвести те или иные инновационные продукты или новые производственные процессы, если они будут защищены патентами или держаться в секрете. Сохранить секретность проще в случае производственных технологий, поэтому конкурентные преимущества, имеющие своим источником такие технологии, будут более устойчивыми.

Расчет времени и интеграция также могут быть источниками устойчивых конкурентных преимуществ, потому что конкуренты вряд ли будут способны повторить такого рода действия. Однако преимущества, полученные благодаря расчету времени и интеграции, будут еще более устойчивыми, если станут поддерживаться преимуществами за счет масштаба или кривой обучения. Местоположение, схема использования производственных мощностей, институциональные факторы и политические установки также могут стать источником устойчивых преимуществ в некоторых отраслях, хотя, как правило, эти факторы ведут к получению менее прочных преимуществ, чем остальные ключевые факторы издержек. Но даже источники менее устойчивых преимуществ могут способствовать созданию непреодолимых барьеров, если подкрепляются источниками более устойчивых преимуществ или используются совместно. Например, конкуренты не смогут имитировать те политические установки компании, которые способствуют эффекту масштаба.

Устойчивость конкурентных преимуществ зависит не только от самих источников этих преимуществ, но еще и от их количества . Если преимущества в издержках базируются только на одном или даже двух видах деятельности, это слишком заманчивая цель для конкурентов: они легко могут воспользоваться теми же источниками преимуществ. Обычно преимущества компаний – лидеров в минимизации издержек имеют несколько источников, локализованных в разных местах цепочки создания стоимости, и эти источники взаимодействуют между собой, так что действие каждого фактора усиливается действием других. В этом случае повторить такой расклад очень сложно для конкурентов, так как это обойдется слишком дорого, поэтому позиции лидера в этой ситуации надежно защищены.

Компания Gallo является как раз хорошим примером, когда устойчивая позиция лидера базируется именно на таких принципах. Цепочка создания стоимости компании, приведенная в упрощенном виде на рис. 3.3, содержит многочисленные источники преимуществ в издержках, локализованные в самых разных звеньях цепи. Основными источниками преимуществ компании в минимизации издержек являются масштаб и патентованные технологии – эти факторы издержек обеспечивают, как правило, самые устойчивые преимущества. Компании удается поддерживать уровень издержек на 15 % ниже, чем у основных своих конкурентов. Позиции компании столь сильны, что ей даже удалось вытеснить из винно-водочной промышленности компанию Coca Cola, – преимущества Gallo не оставляли компании Coca Cola никаких надежд на прибыльность.

Создание новой цепочки стоимости или реорганизация старой являются самыми надежными источниками прочных конкурентных преимуществ. Конкурентам неизбежно придется идти на очень высокие затраты при попытке воспроизвести такое устройство цепочки. Особенно это верно в отношении признанных лидеров рынка, которые окажутся перед лицом высоких барьеров, как только они попробуют уйти от традиционного устройства цепочки стоимости в своей отрасли. Например, компании Iowa Beef и Federal Express в результате реорганизации цепочки стоимости получили в свое распоряжение устойчивые преимущества на долгий срок, тогда как конкурентам пришлось вести ожесточенную борьбу, чтобы удержать свои позиции. Японские производители алюминия также имеют неплохие шансы на устойчивые преимущества в случае, если технология сокращения углетермического процесса окажется успешной.