Майкл Портер - Конкурентное преимущество - Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость

Что же касается тех видов деятельности компании-конкурента, относительно которых компания не может располагать точными данными, то здесь надо провести сравнение с собственными издержками на эти виды деятельности. Для этого требуется оценить, какими из ключевых факторов определяется конкурентоспособность другой фирмы в отношении издержек по тем или иным видам деятельности. Чтобы адекватно оценить разницу между своими издержками и издержками конкурентов, компания должна привлекать общие знания о динамике издержек. Например, если вы знаете, что доля местного рынка определяет объем расходов на логистику, а эта доля у конкурента выше, чем у вас, это означает, что в этом виде деятельности у конкурента имеется определенное преимущество в отношении издержек. Если можно нарисовать кривую масштаба расходов на логистику, то видимая разница в доле рынка компании позволит оценить, насколько ее положение является невыгодным относительно конкурентов.

Ясно, что в большинстве случаев при расчетах издержек конкурентов используются приблизительные оценки и логические рассуждения, поэтому чаще всего на практике можно оценить только порядок , а не абсолютную величину разницы в конкурентоспособности двух компаний в отношении издержек в том или ином виде деятельности. Однако даже такая оценка является крайне полезной: зная, какого порядка разница в издержках между вашей компанией и компанией-конкурентом, а также располагая информацией о процентной доле издержек в каждом из видов деятельности, вы можете воссоздать общую картину издержек конкурента и соотнести положение конкурента в отношении издержек с положением вашей компании.

Как правило, у компании имеется возможность получить более точные оценки издержек конкурентов, сравнив одновременно несколько конкурентов. Информацию, предоставленную одним из конкурентов, можно сопоставить с тем, что говорят по этому вопросу другие конкуренты; имея всю совокупность таких данных, можно проверить достоверность графиков масштаба или других моделей издержек конкурентов для определенного вида деятельности. На самом деле, процесс анализа издержек компании и сравнения ее позиции в отношении издержек с позициями конкурентов часто включает несколько итераций.

Существует два основных способа получения преимущества в издержках:

• Контроль за ключевыми факторами издержек . Компания может добиться желаемых преимуществ, контролируя ключевые факторы издержек тех видов деятельности по созданию стоимости, где издержки составляют существенную долю в общем объеме издержек компании.

• Обновление конфигурации цепочки создания стоимости . Компания может найти новые, более эффективные способы разработки, производства, реализации и маркетинга своих продуктов.

Эти два источника конкурентных преимуществ не являются взаимоисключающими. Даже если цепочка создания стоимости компании выглядит совсем иначе, чем цепочки конкурентов, общие виды деятельности все равно обнаружатся, и позиция компании в отношении издержек в этих видах деятельности может положительно или отрицательно влиять на конкурентоспособность компании в области издержек в целом.

В цепочке создания стоимости успешных компаний, добившихся лидерства в минимизации издержек, обычно обнаруживается несколько источников преимуществ. Устойчивое преимущество в отношении издержек обычно возникает как результат эффективного осуществления не одного вида деятельности, а сразу нескольких. Поэтому реконфигурация цепочки создания стоимости чаще всего играет значительную роль в получении преимущества в издержках. Если вы претендуете на позицию лидера в минимизации издержек, вы должны тщательно проанализировать каждый вид деятельности в поисках возможностей сокращения издержек – вашей целью должно быть максимальное использование всех этих возможностей. Как правило, у компании-лидера в отношении издержек существует еще и особая корпоративная культура, направленная именно на это; такая культура исходит обычно непосредственно от высшего руководства. Такая культура иногда подразумевает даже такие явления, как весьма скромный вид помещений компании и ограниченные привилегии руководства.

Сокращение издержек может подорвать основы дифференциации продуктов – но не обязательно. Каждая компания должна активно стремиться к сокращению издержек, связанных с теми видами деятельности, которые не влияют на дифференциацию (см. главу 4). Что же касается тех видов деятельности, которые вносят определенный вклад в дифференциацию, то здесь ради укрепления позиций компании в отношении издержек надо идти на сознательный выбор: жертвовать или не жертвовать дифференциацией, а если жертвовать, то всецело или отчасти.