Майкл Портер - Конкурентное преимущество - Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость

Вертикальная интеграция определяет разделение видов деятельности между компанией и ее поставщиками, каналами реализации и потребителями. Вместо того чтобы изготовлять компоненты на своих предприятиях, компания может покупать их у поставщика или заключить контракт о предоставлении необходимых услуг, не открывая собственного отделения, занимающегося сервисом. Таким же образом многие из видов деятельности – дистрибьюторские услуги, сервис, маркетинг – компания может перепоручить своему каналу реализации. Отдельные виды деятельности могут распределяться даже между компанией и потребителями ее продукции. Например, компания может избрать такой путь дифференциации, при котором она будет осуществлять виды деятельности, характерные для потребителей. Крайним случаем дифференциации этого типа будет полная «оккупация» данной компанией отрасли потребителей.

Если рассматривать вопросы, связанные с интеграцией, с точки зрения цепочки создания стоимости, становится очевидным, что возможностей для интеграции оказывается гораздо больше, чем обычно кажется. Вертикальная интеграция обычно рассматривается в терминах материальных продуктов и отношений с оптовыми поставщиками, а не в терминах видов деятельности, но при этом понятие вертикальной интеграции может охватить и то и другое. Например, компания может перепоручить всю прикладную инженерию и техническое обслуживание независимой компании, а может сама предоставлять необходимые услуги. Таким образом есть много возможностей для выбора, какие виды деятельности по созданию стоимости компания будет осуществлять своими силами, а какие – предоставлять субподрядчикам. Те же принципы лежат в основе интеграции с каналом реализации и потребителями.

То, насколько интеграция (или, наоборот, дезинтеграция) способствует снижению издержек или усилению дифференциации, зависит от компании и от тех видов деятельности, о которых идет речь. Факторы, влияющие на решение этого вопроса, перечислены в моей книге «Конкурентная стратегия» . Цепочка создания стоимости позволяет компании обратить внимание на потенциальные благоприятные стороны интеграции благодаря тому, что в цепочке особо подчеркивается роль внешних «сцеплений». Использование внешних «сцеплений» не требует наличия вертикальной интеграции как таковой, но интеграция иногда позволяет добиться выгод от использования таких «сцеплений» более легким путем.

Географический масштаб, или охват различных географических регионов, позволяет компании координировать виды деятельности по созданию стоимости, осуществляемые при обслуживании этих регионов, – ведь многие виды деятельности могут быть одинаковыми для разных регионов. Например, копировальные аппараты компании Canon разрабатываются и производятся преимущественно для Японии, но при этом они продаются в самых разных странах; там же осуществляется гарантийное обслуживание и текущий ремонт. Компания получает преимущество в издержках за счет того, что разработка технологий и производство одинаковы для всех стран, где Canon продает свою продукцию. Между цепочками создания стоимости, возникающими при обслуживании различных регионов одной страны, также возникают частичные пересечения и определенного характера взаимосвязи. К примеру, дистрибьюторы пищевых продуктов, такие как Monarch и SISCO, обладают большим количеством автономных производственных единиц в большинстве крупных городов, имеющих общую инфраструктуру, обеспечение и другие виды вспомогательной деятельности.

Географические взаимосвязи могут способствовать преимуществам в конкуренции – если общие виды деятельности по созданию стоимости или координация этих видов деятельности позволяют снизить издержки или усилить дифференциацию. Однако здесь возможны затраты на координацию; в то же время различия между регионами или странами, где работает компания, иногда препятствуют тому, чтобы некоторые виды деятельности стали общими для разных регионов. Источники конкурентных преимуществ при глобальной стратегии и препятствия для использования данной стратегии обсуждаются в книге «Конкурентная стратегия» и др. [29] См. Porter (1985). – Прим. авт. Те же принципы применяются к координации цепочек создания стоимости в региональном или национальном масштабе.

Между цепочками создания стоимости потенциально существует большое количество весьма разнообразных взаимосвязей, необходимых для конкуренции в смежных отраслях. Они могут затрагивать абсолютно любой вид деятельности по созданию стоимости, включая как основные (например, общая организация сервиса), так и вспомогательные виды деятельности (например, совместное развитие технологий или общая система обеспечения и закупки материалов). Взаимосвязи между бизнес-единицами в концептуальном плане имеют много общего с теми взаимосвязями, которые возникают между цепочками создания стоимости разных географических ареалов.