Майкл Портер - Конкурентное преимущество - Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость

«Сцепления» между цепочками создания стоимости компании и ее поставщиков являются источником прекрасных возможностей получения конкурентных преимуществ для обоих компаний. Часто и компания, и ее поставщики получают определенную выгоду от того, что конфигурация цепочки создания стоимости поставщика испытывает влияние со стороны компании, пользующейся услугами данного поставщика: обе компании пытаются таким образом оптимизировать осуществление тех или иных видов деятельности. Можно также улучшить координацию между цепочками создания стоимости компании и ее поставщиков. Наличие «сцеплений» между двумя цепочками говорит о том, что взаимодействие с поставщиком – это не игра, в которой один может выиграть только за счет другого: в этой игре выигрывают оба. Например, соглашаясь поставлять шоколад на кондитерскую фабрику в цистернах, а не в твердых брусках, компания – поставщик шоколада экономит на формовочном процессе и упаковке, тогда как кондитерская фабрика может сэкономить за счет погрузочно-разгрузочных работ и затрат на плавку твердого шоколада. То, как можно поделить выгоды от координации и оптимизации связей между фирмой и ее поставщиками, зависит от рыночной власти поставщиков и прямо отражается на их прибыли. Рыночная власть поставщиков, в свою очередь, зависит частично от структуры отрасли, а частично – от того, как в компании организована деятельность по закупкам [24] Вопросы, связанные со структурой отрасли, обсуждаются в книге «Конкурентная стратегия» в главах 1 и 6. – Прим. авт. . Таким образом, и координация с поставщиками, и трудные переговоры о том, кому достанется добыча , одинаково важны для получения конкурентных преимуществ. Одно без другого – это всего лишь упущенные возможности.

«Сцепления» в стоимостных цепочках компании и каналов реализации имеют много общего с тем, как строятся отношения компании с ее поставщиками. Производимый компанией продукт проходит через цепочку создания стоимости компании, занимающейся реализацией. Торговая наценка канала реализации по отношению к той цене, по которой компания продает свой продукт (я называю эту наценку «стоимость, создаваемая каналом»), часто представляет собой довольно существенную долю от конечной цены продукта, то есть той, по которой товар реализуется покупателю: 50 % или более от розничной цены, особенно для некоторых видов продукции, таких, например, как вино. Виды деятельности, осуществляемые в рамках каналов реализации, включают продажи, рекламу, демонстрации – все это может замещать те или иные аспекты деятельности компании-производителя или служить их дополнением. Есть также множество областей, где цепочка создания стоимости компании и ее канала реализации контактируют: например, деятельность персонала по продажам, обработка заказов, внешняя логистика. Как и в ситуации с поставщиками, координация и совместная оптимизация могут снизить издержки или повысить уровень дифференциации продуктов обеих компаний. Те же проблемы, которые во взаимоотношениях с поставщиками касаются деления выгод от координации и совместной оптимизации, существуют и во взаимоотношениях с каналом реализации.

Внешние «сцепления», как и «сцепления» внутри цепочки создания стоимости компании, часто не получают достаточного внимания. Даже если такие «сцепления» и распознаются, независимые компании-поставщики или каналы реализации, а также сложная история взаимоотношений компании с ее поставщиками и каналами могут негативно повлиять на координацию и совместную оптимизацию, необходимые для извлечения выгоды от использования внешних «сцеплений». Иногда они довольно легко устанавливаются между партнерами по коалиции или между бизнес-единицами в составе той же корпорации: всегда труднее создать такие сцепления между независимыми компаниями, хотя это не всегда однозначно. Использование внешних «сцеплений», как и «сцеплений» внутри цепочки создания стоимости, требует информации, и модернизация информационных систем создает дополнительные возможности в этой области. Я вернусь к более подробному обсуждению роли связей с поставщиками и каналами реализации в получении конкурентных преимуществ в главах 3 и 4.

У покупателя также имеется цепочка создания стоимости, и продукт компании является не чем иным, как ресурсом, приобретаемым для покупательской цепочки создания стоимости. Понять цепочку создания стоимости покупателей, представляющих отраслевые компании, коммерческие организации, а также некоторые государственные учреждения, интуитивно очень просто: они устроены таким же образом, как цепочка создания стоимости самой компании. Представить себе устройство цепочки создания стоимости в случае, когда продукт приобретается для конечного бытового использования, гораздо сложнее, но это очень важно. Семья, приобретающая продукт (то же самое касается и индивидуальных потребителей), участвует в разнообразных видах деятельности, и продукты, приобретаемые такими потребителями, используются именно в этом диапазоне деятельности. Машина необходима для поездок на работу или за покупками, а также для проведения свободного времени, тогда как пищевые продукты потребляются в процессе приготовления и принятия пищи. И хотя построить цепочку создания стоимости, которая включала бы все, чем занимается покупатель, довольно сложно, вполне возможно построить такую цепочку для использования конечного продукта. Нет необходимости строить цепочки потребительской стоимости для каждой семьи или для каждого индивидуального покупателя; можно построить цепочку типового покупателя, и такая цепочка станет важным инструментом анализа дифференциации. Я буду обсуждать это более подробно в главе 4.