Майкл Портер - Конкурентное преимущество - Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость

Для успешной атаки на лидера отрасли всегда требуется нечто вроде стратегического озарения. Нападающий должен отыскать новую стратегию, чтобы нейтрализовать естественные преимущества лидера, и выявить или создать препятствия к тому, чтобы лидер ответил на атаку жесткими мерами. И хотя стратегии, успешно применявшиеся против лидеров различных отраслей, будут разными, можно выделить три наиболее общих пути для атаки:

• Реконфигурация . Нападающий находит новые способы осуществления видов деятельности по созданию цепочки стоимости или обнаруживает новую конфигурацию всей цепочки.

• Переопределение . Нападающий переопределяет свою сферу конкуренции по отношению к лидеру.

• Чистые расходы . Нападающий завоевывает рыночные позиции благодаря своим превосходным ресурсам или большей готовности к инвестициям, что дает ему определенные конкурентные преимущества.

При каждом из трех перечисленных способов правила конкуренции в отрасли меняются таким образом, что нейтрализуются преимущества лидера, а нападающий получает в свое распоряжение преимущества в издержках или в дифференциации. Эти три способа не являются взаимоисключающими, и были примеры одновременного использования всех трех. Переопределение масштаба обычно сопровождается параллельной реконфигурацией цепочки стоимости, к примеру. Когда атака идет одновременно по всем трем направлениям, это повышает шансы на успех и победу над лидером. Все три возможных пути изображены на рис. 15.1.

Пути атаки на лидера различаются по двум важным измерениям, представленным на рис. 15.1: это конфигурация цепочки создания стоимости нападающего по сравнению с лидером и сфера конкуренции нападающего по сравнению с лидером. Нападающий может использовать ту же цепочку создания стоимости или перестроить отдельные виды деятельности по созданию стоимости; придать новую конфигурацию можно и всей цепочке сразу. В то же время нападающий может конкурировать, охватывая тот же диапазон видов деятельности, что и лидер, а может сузить или расширить эту сферу. Как уже говорилось в главе 2, сфера конкуренции включает масштаб сегмента в отрасли, степень интеграции, географический масштаб и масштаб отрасли, а также весь диапазон отраслей, в которых компания конкурирует, применяя координированную стратегию.

Реконфигурация в чистом виде предполагает реконфигурацию отдельных видов деятельности, что в конечном итоге обеспечивает цепочку стоимости, существенно отличающуюся своей конфигурацией от цепочки создания стоимости лидера, даже если сфера конкуренции нападающего та же, что и у лидера. Переопределение сферы конкуренции в чистом виде предполагает другие масштабы конкуренции при сохранении базовой цепочки создания стоимости. Когда одновременно обновляется конфигурация цепочки стоимости и переопределяется сфера конкуренции, в результате мы имеем сочетание новой цепочки с новой сферой конкуренции. При стратегии чистых расходов нет необходимости изменять цепочку создания стоимости или сферу конкуренции, поскольку в основе приема лежат большие объемы расходов со стороны нападающего, позволяющие ему получить определенные конкурентные преимущества.

При реконфигурации цепочки создания стоимости нападающий получает возможность конкурировать другим, отличным от лидера, способом при сохранении тех же видов деятельности, что и у лидера. Чтобы снизить издержки или добиться более высокого уровня дифференциации, нападающий начинает по-новому осуществлять отдельные виды деятельности в цепочке или перестраивает ее всю. Если новая конфигурация цепочки стоимости задумана как база для атаки на лидера, она должна быть устойчивой перед попытками конкурентов ее воспроизвести. Устойчивость возникает в результате преимуществ первого хода и других источников, о которых говорилось в главах 3 и 4 [183].

Способы получения конкурентных преимуществ путем реконфигурации цепочки стоимости обсуждались на протяжении всей книги; они потенциально присутствуют в любом из видов деятельности в цепочке создания стоимости. В главах 3 и 4 подробно описывалось, как перестройка цепочки стоимости позволяет получить преимущества в издержках или в плане дифференциации. Например, в главе 3 приводится анализ винной отрасли, где компания Gallo добилась серьезных преимуществ в издержках по сравнению с конкурентами через реконфигурацию таких видов деятельности, как закупки, купажирование, логистика и маркетинг. Аналогичным образом в главе 4 рассматривается пример компании Stouffer's: эта компания обновила конфигурацию маркетинга, технологических разработок, материально-технического обеспечения и отношений с брокерами, чтобы добиться устойчивой дифференциации своих продуктов в отрасли замороженных готовых блюд.