Майкл Портер - Конкурентное преимущество - Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость

То, как будет выглядеть структура отрасли в будущем по каждому из сценариев, имеет разные последствия для различных конкурентов. Например, когда увеличивается спрос среди непрофессиональных пользователей, это выгодно компаниям, которые уже производят модели для непрофессиональных пользователей и работают с крупными дистрибьюторскими каналами, в отличие от компаний, обслуживающих исключительно профессионалов. Конкуренты ответят на структурные изменения в соответствии со своими целями, предпосылками, стратегиями и возможностями. Например, ответ компании Beaird-Poulan на увеличение спроса среди непрофессиональных пользователей, скорее всего, будет состоять в активных действиях, что обусловлено установкой компании, владеющей ее контрольным пакетом акций (Emerson Electric) в отношении активного роста. В свою очередь, действия конкурентов могут определять скорость и направление структурных изменений в рамках сценария через обратную связь. Например, в рамках сценария 7 для отрасли цепных пил активные капиталовложения со стороны компаний Beaird-Poulan и McCulloch способствовали бы обострению соперничества в отличие от ситуации, когда одна из сторон или сразу обе выбирают более сдержанный курс.

Для того чтобы предсказать поведение конкурентов в рамках различных сценариев, следует привлекать полный арсенал средств анализа конкурентов. Например, часто полезным инструментом для интеграции предсказаний по поводу наиболее вероятных ответных действий со стороны конкурентов в рамках определенного сценария будет построение стратегических карт [172] См. книгу «Конкурентная стратегия» , главы 3–5, где обсуждаются методы анализа конкурентов. В главе 7 той же книги говорится о методе построения стратегических карт. – Прим. авт. . Выбираются оси карты, на которой обозначаются самые важные источники устойчивых конкурентных преимуществ, логически вытекающие из того или иного сценария. Поскольку каждый сценарий дает разную картину будущего отрасли, переменные, которые в максимальной степени влияют на относительные конкурентные позиции компаний, также будут варьироваться. Например, так как структура отрасли цепных пил по сценарию 7 сместится в направлении более активной конкуренции в области цен, масштабы производства станут важным источником конкурентных преимуществ, в то время как по сценарию 1 масштаб не так значим.

Этот метод позволяет одновременно изобразить на карте всех конкурентов и их действия, ожидаемые в рамках того или иного сценария. Этот метод также упрощает анализ взаимодействия конкурентов и их ответных действий по отношению друг к другу. Если прогнозируется, что конкуренты по сценарию должны действовать в определенном направлении, другие конкурирующие компании модифицируют свои стратегии в ходе развития сценария, чтобы избежать лобовой конфронтации.

Часто действия конкурентов предсказать довольно трудно. Если по сценарию действия некоторых особо важных конкурентов непредсказуемы, но при этом, скорее всего, они существенно повлияют на развитие конкуренции в отрасли, в сценарии появляется дополнительная сценарная переменная . Сценарии, в рамках которых имеются ключевые ситуации неопределенности с участием конкурентов, надо разбивать на два или более дополнительных сценария, основываясь на допущениях о том, каковы будут действия конкурентов. Возможно, тот же подход потребуется и для того, чтобы оперировать неопределенностью в отношении выхода на рынок новых конкурентов, обладающих ресурсами и навыками, отличными от тех, которыми владеют уже известные на рынке компании.

На рис. 13.6 показаны самые важные ситуации неопределенности с участием конкурентов в рамках сценариев отрасли цепных пил, проанализированных в табл. 13.6. По сценарию 1 основной ситуацией неопределенности является поведение конкурирующих компаний McCulloch и Beaird-Poulan: будут ли они вкладывать деньги в новые производственные мощности и рекламу даже в том случае, если рынок непрофессиональных пользователей в полной мере не создастся. Обе компании склонны к активным действиям – этот вывод можно сделать, зная, какими корпорациями обе компании были недавно приобретены. Более того, далеко не сразу руководству каждой компании станет ясно, по какому сценарию развиваются события в действительности. По сценарию 7 главным фактором неопределенности является стратегия компании Homelite, так как действия фирм McCulloch и Poulan вполне предсказуемы. Компания Homelite вполне может пойти на завоевание всего рынка непрофессиональных пользователей, несмотря на то что это требует изменения стратегии, а может остаться в тех сегментах, где она уже давно работает, и получать высокие прибыли, жертвуя при этом долей рынка. И хотя владелец контрольного пакета акций Homelite вполне может начать требовать высокой прибыли, на стратегический выбор компании могут повлиять и возможности для быстрого роста.