Майкл Портер - Конкурентное преимущество - Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость

Сценарии, традиционно используемые в стратегическом планировании, обычно строились с акцентом на макроэкономические и макрополитические факторы – я буду называть эти сценарии макросценариями . При построении сценариев в центре внимания были возможные альтернативные точки зрения на национальную или мировую экономику, а также на политическую обстановку; сюда относятся темпы экономического роста, инфляция, протекционизм, государственное регулирование экономики, цены на энергоносители и процентные ставки. Компании, занимающиеся добычей нефти и других природных ресурсов, а также предприятия авиакосмической промышленности [168] Обзор 1979 года показал, что от 8 до 22 % компаний из рейтинга Fortune 1000 так или иначе пользовались сценариями. Компании, использовавшие сценарии, были в основном из обрабатывающих отраслей и авиакосмической промышленности (см. Klein & Linneman [1979]). В более позднем обзоре европейских компаний (см. Malaska et al. (1983)) процент компаний, применяющих сценарии, вырос. Однако, интерпретируя такого рода данные, следует отметить, что определения сценариев сильно различаются, и методы использования сценариев также самые разные. – Прим. авт. первыми начали широко использовать сценарии для планирования, и пионером здесь бесспорно была компания Royal Dutch/Shell [169] Тот подход к планированию сценариев, пионером которого была компания Shell, описывается в работах «Shell's Multiple Planning» (1980), Mandell (1982) и Wack (1984). – Прим. авт. . Использование этими компаниями макросценариев отражает тот факт, что макроэкономические и политические события действительно в значительной степени определяют успех компании, работающей на международных рынках и занимающейся добычей нефти или природных ресурсов. Более того, сценарии часто разрабатывались на уровне корпораций в диверсифицированных компаниях, поэтому особое внимание уделялось переменным, которые касались в том или ином виде сразу нескольких подразделений.

Макросценарии, будучи важным концептуальным инструментом, носят слишком общий характер, чтобы применяться для разработки стратегии в конкретной отрасли. Многие не понимают, что дает использование макросценариев в рамках отрасли. Создание макросценариев требует анализа действия большого набора факторов, составленного в высшей степени субъективно. В большинстве отраслей, за исключением самых базовых, для разработки стратегии важны всего лишь некоторые аспекты макроэкономической и политической среды. В стороне остаются макросценарии и неопределенность другого рода, например технологические достижения или психология конкурентов, но именно эти факторы могут оказаться доминирующими, управляющими структурными изменениями в тех или иных отраслях. В результате макросценарии вызывали только скептицизм у многих руководителей и так и не «прижились» в качестве интегральной составляющей стратегического планирования.

Сценарии – это мощный теоретический инструмент, позволяющий учесть фактор неопределенности при выборе и разработке стратегии. Применение сценариев позволяет компании уйти от опасных узконаправленных прогнозов будущего в тех случаях, когда будущее предсказать в принципе невозможно. Применяя сценарии, руководитель получает возможность эксплицитно сформулировать свои неявные, неосознанные представления о будущем и научиться думать шире, чем позволяют рамки инерционного мышления. В процессе использования сценариев руководство может осознанно, на основе своего опыта и знаний выбирать, как и в какой степени при разработке стратегии учитывать фактор неопределенности в вопросах будущего хода конкурентной борьбы.

Для разработки конкурентной стратегии наиболее подходящей единицей анализа сценариев будет отрасль – я называю такие сценарии отраслевыми . Они позволяют продумать конкретные стратегические шаги в той или иной отрасли с учетом неопределенности. Когда анализ строится в рамках отрасли, макроэкономические, политические, технологические и прочие проявления неопределенности рассматриваются не сами по себе, а применительно к конкурентной борьбе в конкретной отрасли. Отраслевые сценарии также включают рассмотрение действий конкурентов, которые являются ключевым источником неопределенности при выборе стратегии.

В этой главе будет рассказано о принципах построения отраслевых сценариев и об их использовании при выборе конкурентной стратегии. Сначала я покажу, как обнаружить источники неопределенности в отрасли и как применить эти знания для построения максимально содержательных сценариев. Затем я рассмотрю процесс анализа сценариев, обращая внимание на то, какие его результаты будут наиболее важны для понимания структуры отрасли и конкурентных преимуществ. Я также расскажу, как выбрать наилучшую для компании стратегию в условиях неопределенности. В завершение главы обсуждается включение отраслевых сценариев в постоянный процесс стратегического планирования компании.