Майкл Портер - Конкурентное преимущество - Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость

Взаимодополняющие товары есть в изобилии в любой отрасли. Компания должна четко представлять себе, от каких товаров-дополнителей зависит ее благополучие, как они влияют на ее конкурентные преимущества и на структуру отрасли в целом. Компания должна решить, какие из них она берется производить сама, как их позиционировать и как устанавливать на них цены. Объединение продуктов в пакеты и, наоборот, продажа компонентов пакета по отдельности – это способ радикально преобразовать структуру отрасли. Главная задача состоит в том, чтобы использовать возможности взаимодополняющих товаров, разработав стратегию так, чтобы они не стали источником преимуществ для конкурентов.

[167] Я благодарю участников коллоквиума по планированию на основе сценариев и конкурентной стратегии, который прошел в Гарвардской школе бизнеса в июне 1983 года, и особенно Пьера Вакка, Ричарда Румельта и Рут Робичек; их ценные комментарии были учтены при написании этой главы. – Прим. авт.

Как компания выбирает конкурентную стратегию в условиях, когда ее руководство не знает, каково будущее отрасли? Например, в настоящий момент руководители компаний, производящих буровое оборудование, мучительно пытаются предсказать, сколько еще продлится период спада в добыче нефти; разброс в оценках очень велик – одни считают, что он продлится менее года, другие – что не меньше десяти лет. Отрасль – это не статичная структура, и во многих отраслях компании часто вынуждены работать в условиях неопределенности, когда неясно, в каком направлении будет меняться структура отрасли и какой она будет в будущем. Причины такого рода неопределенности многочисленны; они заложены как в самой отрасли, так и в более широкой среде, ее окружающей. Большинство экспертов согласятся, что в последнее время неопределенность возросла – в частности, из-за перепадов цен на сырье, колебаний финансовых и валютных рынков, ослабления государственного регулирования, электронной революции и роста международной конкуренции.

Каждая компания, так или иначе, вынуждена работать в условиях неопределенности. Однако при разработке стратегии фактору неопределенности не уделяется должного внимания. Часто в основе стратегических выкладок лежит убеждение в том, что ничего не изменится и будущее будет таким же, как прошлое; стратегия строится порой на неявных прогнозах по поводу наиболее вероятного будущего пути развития отрасли. Но как явные, так и неявные прогнозы бывают необъективны – на них влияет инерционное мышление, а сама методика этих прогнозов построена так, что все моменты, связанные с неопределенностью в отношении будущего отрасли, усредняются и приводятся к единому знаменателю. Руководители зачастую вообще не рассматривают возможности радикальных или скачкообразных изменений или недооценивают их вероятность; такие изменения порой кажутся маловероятными, но они серьезно меняют структуру отрасли и влияют на конкурентные преимущества компании.

Только немногие компании учитывают случайные факторы и непредвиденные обстоятельства в рамках стратегического планирования, таким образом, они связывают свои стратегии в том числе с действием основных факторов неизвестности. На практике, впрочем, такого рода планирование непредвиденных ситуаций встречается довольно редко, и стратегия соотносится в лучшем случае с действием одного-двух факторов, таких как рост инфляции или цен на нефть. При планировании непредвиденных ситуаций редко рассматриваются альтернативные варианты будущей структуры отрасли; столь же редко руководители оказываются вынужденными пересмотреть свои предпосылки. Когда компания попадает в ситуацию неопределенности, руководители склонны скорее выбирать стратегии, позволяющие действовать гибко, хотя это и требует затрат в виде ресурсов или ведет к ухудшению конкурентных позиций.

В последнее время растет число руководителей, осознающих необходимость эксплицитного учета фактора неопределенности в планировании; соответственно некоторые компании начали использовать такой инструмент, как сценарии: это позволяет в полной мере понять, как правильно строить стратегию с учетом фактора неопределенности. Сценарий – это последовательная, согласованная система взглядов на возможные варианты будущего развития . Разрабатывая несколько возможных сценариев, компания может систематически исследовать вероятные эффекты фактора неопределенности и применять эти результаты для разработки стратегии. Сценарии начали активно использовать после того, как в 1973 году нефтяной кризис способствовал возникновению самых разнообразных условий неопределенности.