Майкл Портер - Конкурентное преимущество - Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость

Руководители корпорации и подразделений иногда беспокоятся по поводу создания взаимосвязей между подразделениями с разной культурой, так как им кажется, что использование взаимосвязей сотрет различия между подразделениями. Им кажется, что взаимосвязи угрожают разнице в культуре – и в первую очередь тем различиям, благодаря которым подразделения добиваются успеха. Этот вопрос с высокой вероятностью будет поднят применительно к тем подразделениям, которые стали частью корпорации в результате покупки; он также возникнет и в диверсифицированной фирме с давними традициями автономии подразделений. Например, именно такие опасения высказывало высшее исполнительное руководство компании Brunswick [142] Пример компании Brunswick обсуждается в работе Stengrevics (1981). – Прим. авт. . Компания работает в отраслях, связанных с отдыхом и развлечениями, и приобрела ряд широко известных фирм. В данный момент компания нерешительно идет на интеграцию этих новых подразделений из боязни подорвать основы их культуры.

Различия в управлении . Если личностные свойства руководителей подразделений, их навыки и стиль руководства будут разными в разных подразделениях, формирование взаимосвязей будет трудным процессом. Общение руководителей будет напряженным, а соглашения в такой обстановке станут вырабатываться с большим трудом. Различия в личностных качествах руководителей, которые могут стать препятствием в создании взаимосвязей, включают разницу в возрасте, знаниях, образовании, технических навыках, а также сроке пребывания в должности.

Различия процедурного характера . У подразделений могут различаться операционные процедуры, что также затрудняет создание взаимосвязей; эти различия включают разницу в системах бухгалтерского учета и аудита, разницу в информационных системах, различные требования к утверждению норм, разные условия соглашения с профсоюзами. Различия процедурного характера являются источником трений и непонимания, когда подразделения пытаются сотрудничать, что ведет к росту затрат на координацию.

Географические барьеры . Подразделения, расположенные слишком далеко друг от друга, вряд ли смогут добиться постоянной координации усилий, требуемой для успешного использования взаимосвязей. Расстояние затрудняет коммуникацию, что негативно сказывается на решении возникающих в ходе совместной работы проблем.

Препятствия к созданию взаимосвязей, которые обсуждались до сих пор, возникают по большей части в силу определенных установок и мотивов поведения руководителей подразделений. Корпоративное руководство в равной степени может колебаться, когда перед ним в действительности стоит задача подрыва децентрализации. Наиболее часто встречаются следующие причины этих опасений.

Ослабление духа предпринимательства . Корпоративное руководство часто думает: все, что разрушает основания децентрализации, подрывает тем самым предпринимательский дух подразделений [143] Предпринимательству во многих компаниях придается такое большое значение, что подразделения получают стимулы для конкуренции друг с другом. – Прим. авт. . Однако никаких фундаментальных противоречий между предпринимательством и взаимосвязями просто не существует – если только не ставить знак равенства между предпринимательством и независимостью. И хотя некоторые оправдания для крайней степени децентрализации существуют у предприятий на стартовом этапе, на последующих этапах руководители скорее получат максимальные конкурентные преимущества благодаря предпринимательству, основанному на обнаружении и использовании взаимосвязей. И тем не менее та точка зрения, что самые большие стимулы к предпринимательской деятельности возникают при децентрализации в чистом виде, прочно укоренилась в большинстве компаний. Руководители подразделений склонны в качестве аргумента против использования взаимосвязей приводить именно отсутствие стимулов к активизации предпринимательского духа.

Стремление к последовательности в организации . Многие диверсифицированные компании предпочитают однотипно организовывать работу своих подразделений. Это в некотором отношении упрощает задачи руководства подразделениями, но несовместимо с использованием взаимосвязей. Наличие взаимосвязей предполагает, что различные подразделения (и группы подразделений) в разной степени обладают автономией и в разной степени контролируют осуществление тех или иных видов деятельности по созданию стоимости; предполагается также разный подход к количественным оценкам эффективности работы и разная постановка задач и формулировка целей.