Майкл Портер - Конкурентное преимущество - Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость

Вот несколько примеров того, как системы поощрения противодействуют формированию взаимосвязей.

Недооценка вклада подразделения в успешную работу других подразделений . Системы поощрения предусматривают только оценку эффективности работы подразделения и никак не учитывают их вклад в работу других подразделений. Вклад подразделения в создание взаимосвязей, а значит, и в эффективность работы всей корпорации часто трудно оценить количественно. При унифицированных финансовых целях и задачах для всех подразделений и при отлаженной системе внутреннего ценообразования, а также правил распределения ресурсов контроль осуществлять легко, и создается впечатление, что оценки получаются точными. Однако с помощью этих показателей нельзя измерить общий вклад подразделения в эффективность работы всей компании.

Руководители неохотно тратят время и ресурсы на проекты, связанные с использованием взаимосвязей, если они не уверены в том, что их работа будет оценена по достоинству. Для них представляется бессмысленным участие в такой совместной работе, которая несет для их подразделения затраты, связанные с компромиссным решением; еще больше они опасаются того, что их подразделение в процессе сотрудничества получит меньшие выгоды от использования взаимосвязей, чем другое участвующее в совместной деятельности подразделение. Например, в компании Matsushita команды разработчиков из разных подразделений были вынуждены решать проблемы именно такого рода. Участники совместной деятельности не знали, какой вклад внесут в успешную работу их подразделения новые продукты, а соответственно и неохотно принимали участие в разработке этих продуктов.

Предубеждения в оценках . В некоторых компаниях оценка и распределение доходов, издержек и активов отражают некоторые предубеждения, и это вынуждает руководителей подразделений игнорировать взаимосвязи или сопротивляться их использованию. Например, инвестиции в активы или приобретение новых подразделений капитализируются, тогда как издержки на использование взаимосвязей списываются как расходы. Если эффективность работы подразделения измеряется через доходы от продаж, это подразделение скорее будет вкладывать деньги в активы, чем уменьшать свою прибыльность; если же подразделение в своей работе руководствуется достаточно узко понимаемыми целями роста прибыли, руководители такого подразделения не захотят делить свою прибыль с другими подразделениями в ходе совместной деятельности по созданию стоимости. Вместо этого они лучше будут нести затраты, связанные с заключением контрактов с другими, внешними компаниями.

Взаимосвязи создавать очень трудно, если подразделения работают в разных организационных условиях. Эти сложности влекут за собой проблемы коммуникационного характера, когда руководители подразделений воспринимают другие подразделения той же компании как «другие компании». Некоторые из наиболее часто встречающихся организационных проблем, препятствующих созданию взаимосвязей, перечислены ниже.

Ярко выраженные характерные особенности подразделений . Использование взаимосвязей затруднено, когда у подразделений разная история, отличная от истории компании, и ярко выраженные отличительные особенности. Например, это случается, если подразделения изначально были отдельными компаниями, которые впоследствии приобрела корпорация, или долгое время они пользовались автономией в составе компании и работали под собственным именем. В этих случаях руководители и сотрудники часто считают себя скорее частью подразделения, в меньшей степени осознавая свою принадлежность корпорации. Проблема усугубляется, если в прошлом подразделение было вполне успешным. Например, если в определенный период подразделение было лидером отрасли или первопроходцем по части технологий или продуктов, оно будет сопротивляться любым усилиям, направленным на то, чтобы склонить его к участию в совместной деятельности с другими подразделениями.

Разница в культуре . Добиться успешной кооперации трудно, если у подразделений разная культура работы. Различия в культуре, мешающие успешному сотрудничеству, включают нормы межличностного общения, терминологию, базовую философию бизнеса. Эти различия препятствуют успешной коммуникации и создают сложности при проведении переговоров с целью выработки приемлемых условий работы, но, даже если такие условия в ходе совместных переговоров и найдены, вполне вероятно, что из-за различий в культуре их будет сложно поддерживать. Например, банковский филиал компании American Express всячески старался интегрироваться с фирмой Trade Development Bank, базирующейся в Швейцарии: это оказалось непросто в силу разницы в стиле работы и, помимо всего прочего, языкового барьера.