Майкл Портер - Конкурентное преимущество - Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость

Диверсификация – это способ умножения основных активов компании и ее технологического потенциала благодаря расширению спектра тех видов деятельности по созданию стоимости, в которых участвует компания. Каждая новая отрасль не только связана с уже существующими, но и привносит новые, свои виды деятельности в деятельность компании, а они становятся источником формирования новых взаимосвязей. Лучший вариант диверсификации – тот, при котором есть и то и другое: диверсификация укрепляет уже имеющиеся у компании сильные стороны и создает основу для получения новых преимуществ.

Хотя «укрощение» взаимосвязей позволяет получить значительные конкурентные преимущества, в ходе разработки и реализации горизонтальной стратегии не исключены некоторые ошибки. Наиболее серьезная ошибка – это вообще игнорировать существование взаимосвязей. Стратегического планирования на уровне отдельно стоящего подразделения далеко не достаточно. Однако в то же время столь же недопустимо ошибочным является мнение, что использовать стоит любые взаимосвязи.

В этой главе и главе 9 я говорил о многочисленных ошибках, которые руководство допускает, игнорируя взаимосвязи. Здесь следует отметить основные из этих ошибок.

Неправильная интерпретация вклада подразделений в стратегию . Компания, которая неверно представляет себе систему взаимосвязей, будет измерять эффективность работы каждого подразделения изолированно. В свою очередь, это будет способствовать тому, что подразделения начнут предпринимать действия, направленные на подрыв взаимосвязей, что несомненно негативно отразится на общих конкурентных позициях компании в целом.

Неправильная оценка своих позиций по отношению к основным конкурентам. Компания, осуществляющая планирование только на уровне отдельно стоящих подразделений, скорее всего, будет неверно оценивать свои позиции по отношению к диверсифицированным конкурентам. Она также не сможет выработать систему направленных против конкурентов действий, способствующих укреплению конкурентных позиций всей компании.

Контроль и управление портфелем . Наличие взаимосвязей, особенно материальных, накладывает ограничения на применение методик планирования состава портфеля – по крайней мере, в том виде, в каком они обычно применяются. Модели планирования состава портфеля – это узкоспециализированный инструмент, разработанный для того, чтобы помочь диверсифицированной корпорации получить сбалансированный с финансовой точки зрения портфель. Но, применяя данную технику, можно затемнить самые существенные стратегические проблемы в ходе построения портфеля – создание и укрепление взаимосвязей. Когда взаимосвязи есть, решения о том, какие подразделения выводить на новые рынки, а какие уводить с рынка, получив максимум прибылей, не могут приниматься изолированно по отношению к каждому подразделению. Использование инструментария планирования портфеля особенно опасно на уровне группы или сектора, так как подразделения в составе группы или сектора, как правило, связаны материальными взаимосвязями и должны управляться соответствующим образом.

Исполнительное руководство корпорации, сектора и группы не должно ошибочно считать, что планирование состава портфеля – это и есть горизонтальная стратегия. Разработать ее гораздо сложнее, чем очертить состав портфеля, но это единственный способ для диверсифицированной компании обеспечить свои подразделения реальными экономическими выгодами.

Неразборчивое использование взаимосвязей – это также в высшей степени рискованно.

Негативные последствия совместного осуществления деятельности по созданию стоимости или использования взаимосвязей . Материальные взаимосвязи обычно требуют некоторого компромисса стратегий всех затронутых подразделений. В силу данного обстоятельства использование неверно выбранных взаимосвязей наносит ущерб всем задействованным подразделениям, а стратегические выгоды от этого весьма невелики. Передача знаний также требует издержек, а передача знаний, не подходящих для работы подразделения на конкурентном рынке, только ради самих предполагаемых взаимосвязей может нанести еще больший ущерб. Чистые конкурентные выгоды совместного осуществления или передачи знаний и навыков должны быть отчетливо ясны руководству подразделения – только так можно добиться формирования желательных со стратегической точки зрения взаимосвязей.