Майкл Портер - Конкурентное преимущество - Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость

Доведение конкурентов до безысходности . Руководство часто не задумывается о том, каким образом выдающиеся успехи компании отражаются на конкурентах. Доведение конкурентов до безысходности приводит к серьезным последствиям, о которых я уже говорил. Например, можно сказать, что в производстве контактных линз компания Bausch & Lomb сама создала себе нынешние проблемы. В конце 1970-х годов компания быстро и активно атаковала других производителей контактных линз, сильно снизив цены и действуя как истинный поборник эффекта кривой обучения. В результате произошло следующее: компания добилась желаемой доли рынка, но ее незадачливые конкуренты один за другим были приобретены крупными корпорациями, такими как Revlon, Johnson & Johnson, Schering-Plough, – все они были гораздо крупнее Bausch & Lomb и рассматривали индустрию контактных линз как площадку для роста. В итоге компании Bausch & Lomb предстоит серьезная битва – возможно, в силу того, что она сама превратила своих «хороших» конкурентов в «плохих».

Захват слишком большой доли рынка . Когда рост достигает определенной точки, дальнейшее увеличение доли рынка приводит к проблемам, и лучше всего их избежать, «поделившись» рынком с «хорошими» конкурентами. Более того, слишком большая доля рынка часто приводит к снижению норм прибыли. Часто самым разумным образом действия для компании, имеющей значительную долю рынка, является поиск возможностей роста в других областях, а не дальнейший рост доли рынка в этой отрасли. Аналогично компании, занимающие существенную долю рынка, окажутся в более выгодном положении, найдя способы увеличения объемов самой отрасли или ее прибыльности, чем если бы они и дальше продолжали пытаться наращивать свою долю рынка. Они получат самый большой кусок растущего пирога, избежав при этом рисков дестабилизации отрасли. Однако для фирмы все же слишком соблазнительным вариантом является активное стремление к улучшению своей относительной позиции в отрасли – особенно если компания чувствует себя здесь сильнейшей.

Атака на «хорошего» лидера . Последователи часто совершают роковую ошибку, нападая на «хорошего» лидера. В этом случае лидер вынужден идти на жесткие ответные меры, и последователь перемещается, как правило, со своей прибыльной позиции на позицию маргинальную. Например, компания Western Company, работавшая в сфере услуг по интенсификации работы нефтяных скважин, повела атаку на лидера – компанию Halliburton в надежде захватить самую значительную долю рынка. При этом компания Halliburton конкурировала в области дифференцированных продуктов, и Western Company была вполне процветающей компанией. После ответных мер компании Halliburton, которая по понятным причинам была весьма недовольна, прибыли Western резко сократились. Компания Halliburton, наоборот, только укрепила свои позиции.

Вхождение в отрасль, где слишком много «плохих» конкурентов . Выход на рынки отрасли, где работает слишком много «плохих» конкурентов, обрекает компанию на длительную позиционную войну, даже если компания будет обладать конкурентными преимуществами. Затраты на превращение «плохих» конкурентов в «хорошие» могут оказаться непомерными и сведут на нет все прибыли, полученные от выхода на такой рынок. Если при ближайшем рассмотрении оказывается, что большинство конкурентов отрасли – «плохие», компании лучше поискать другую отрасль.

Конкуренты являются для компании одновременно благословением и проклятием. Если для вас это только проклятие, ваша компания рискует не только лишиться собственных конкурентных преимуществ, но и разрушить структуру отрасли в целом. Действия компании в конкуренции должны быть активными, но не огульными.

Отрасль не однородна. Сегменты отрасли, как и сами отрасли, обладают своей структурой, а действие пяти движущих сил конкуренции часто различается даже в рамках одной отрасли. Каждый сегмент отрасли обладает своей цепочкой создания стоимости, и компании для успешного обслуживания разных сегментов требуются соответственно цепочки стоимости различной структуры. Таким образом, сегменты отрасли сильно различаются как с точки зрения привлекательности их структуры, так и с точки зрения того, что необходимо для получения конкурентных преимуществ в данном сегменте. Из этого следует, что решающими для компании становятся следующие стратегические вопросы: 1) в каких сегментах отрасли целесообразно конкурировать? 2) в каких сегментах имеются прочные барьеры, отделяющие этот сегмент от других, благодаря чему устойчивыми будут конкурентные преимущества, полученные в ходе применения стратегии специализации?