Бодо Шефер - Простое лидерство

Готфрид Цуккер немного подумал и сказал:

– Идеальным решением было бы, если бы он хотя бы попробовал… или, например, дал нам шестимесячный срок, чтобы убедиться, что «Простое лидерство» работает. Я попытаюсь предложить ему это.

– А что остальные думают по этому поводу? – поинтересовался Луис Берг и, когда все кивнули, сказал: – Я тоже считаю, что идея неплохая. Но вы, кроме того, можете еще и оказать этому человеку помощь. Видите ли, нам бывает легче осуществить тот или иной процесс, когда мы понимаем, как и почему он происходит.

Слушатели снова кивнули. Они уже так многому научились у него, потому что он всегда подробно разъяснял им причины.

– Не ленитесь объяснять, учите людей на практике, – сказал Берг. – Подумайте сами: фирмы тратят около 60 процентов своего бюджета на заработную плату сотрудников. А вот в обучение персонала они вкладывают меньше половины процента. Зачастую больше средств затрачивается на ремонт офисных зданий, чем на учебу сотрудников.

Собравшиеся хорошо знали, что этот человек не преувеличивает, а он тем временем продолжал:

– Все вы не раз видели клетки с попугаями. Часто в них вешают зеркало. Знаете зачем?

– У меня есть попугай, – ответила Мануэла. – Свое отражение в зеркале он считает другой птицей, с которой можно поиграть и пообщаться.

– Правильно, – подтвердил Берг. – Но люди ведь умнее попугаев, разве не так?

Никто из слушателей в этом и не сомневался, но Берг попытался разрушить их уверенность:

– Мы часто наблюдаем окружающий мир, даже не отдавая себе отчета в том, что он в значительной степени представляет собой зеркало, в котором отражаемся мы сами, наше представление о нем и о самих себе. К примеру, мы полагаем, что наши сотрудники не имеют с нами ничего общего, но на самом деле причина многих их поступков кроется в нас самих.

Эберхард Верлих и Мануэла Херцлих задумчиво кивнули, но Альфред Шпехт, похоже, был не согласен и вспыльчиво заметил:

– Это уже какая-то эзотерика получается. Ведь так же можно дойти до того, что я виноват в неправильном поведении своего подчиненного. Это уж слишком.

– Вы правы, – коротко ответил Луис Берг.

Начальник отдела контроля был, очевидно, сбит с толку и попытался объяснить свою точку зрения:

– Дело не в том, прав я или нет. Просто я полагаю, что нельзя все так преувеличивать.

– Совершенно верно, здесь надо проявлять осторожность, – согласился Берг и замолчал.

Шпехт поерзал на стуле и сказал:

– Может быть, я не совсем понял, что вы имели в вид у… Вы не могли бы пояснить свою мысль?

– Поскольку вы вернулись к нормальному тону общения и действительно хотите разобраться, я вам охотно объясню. В примере с попугаем содержится три важных урока для лидера.

Во-первых, каждый имеет таких подчиненных, каких он заслуживает. Уже по одной только этой причине истоки многих ситуаций надо искать в лидере, хотя многие не хотят этого понимать.

Во-вторых, то, как он оценивает своих подчиненных, накладывает на них сильный отпечаток. Если вы думаете о человеке, что он лентяй и ни на что не способен, то именно таким он и станет. Если же вы считаете его компетентным и трудолюбивым сотрудником, то тем самым придаете его развитию положительный импульс. Мы называем это «сбывающимися пророчествами».

А в-третьих, глядя на подчиненных, мы видим в них и самих себя. В них отражается то, как мы видим окружающий мир и себя в нем. Поэтому, встречаясь с другим человеком, мы всегда встречаемся как бы с самим собой.

– Мне еще надо об этом подумать, – после некоторого молчания произнес Альфред Шпехт. – Однако я уверен, что пример с попугаем мне поможет.

Берг достал из кармана карточку и подал начальнику отдела контроля. На ней в сжатом виде были записаны все три урока:

Попугай и зеркало. Твоя ответственность

1-й урок. Ты притягиваешь к себе сотрудников, которых заслуживаешь.

2-й урок. Развитие подчиненного в большой степени зависит от того, какого ты о нем мнения.

3-й урок. Ты всегда видишь в человеке отражение собственного мировоззрения и своего «я».

Все внимательно прочитали текст, так как почувствовали, что в примере с попугаем кроются глубокие жизненные взаимосвязи. Они понимали, что теперь уже не смогут сказать: «Мои сотрудники еще не доросли». Ведь они сами должны были вырастить их.

Мануэлу Херцлих беспокоил еще один вопрос:

– Правильно ли я поняла, что должна оценивать отношение сотрудников к работе и лучше всего делать это на основе пяти принципов?