Бодо Шефер - Простое лидерство

Лидеры показывают пример в соблюдении этих правил. После разговора с ними настроение людей улучшается. Они начинают лучше относиться к себе, к фирме и к лидеру.

Пятый принцип. Создание обстановки доверия

Доверие подчиненных к лидеру зависит в первую очередь от того, как он относится к окружающим и самому себе. И то и другое невозможно изменить за один день. Однако можно постараться избежать некоторых ошибок и собственными поступками укрепить к себе доверие. Это удастся лишь в том случае, если лидер ведет себя последовательно, признает заслуги подчиненных, не уклоняется от общения с ними, проявляет честность и открыто признает свои ошибки.

Прочитав записи, Берг положил их на стол – и ничего не сказал. Пятеро лидеров «Грубер АГ» напряженно ждали, но человек в инвалидной коляске не проявлял никакой реакции. Резюме было составлено Альфредом Шпехтом по согласованию с остальными коллегами. Он нервно откашлялся, но Берг сидел, уставившись в окно.

– Где-то смысловая ошибка? – осведомился Шпехт. – Или что-то еще не так?

Луис Берг пожал плечами, не обращая на Шпехта никакого внимания. Тот озабоченно спросил:

– Я вас чем-то обидел?

Было видно, что он все сильнее нервничает.

– Или мы вели себя как-то не так?

И вдруг безразличие на лице Луиса Берга уступило место серьезному выражению:

– Я хотел напомнить вам о двух важных истинах. Во-первых, вы лишаете людей уверенности, если не даете им нужной информации. Вы заметили, как вам стало тревожно, когда я не демонстрировал никакой реакции? Ведь в целом вы достаточно уверенные в себе люди. А представьте себе, как чувствуют себя новые работники, не получая никакой обратной связи от начальника.

Все пятеро с видимым облегчением вздохнули. В душе они приняли решение постоянно снабжать информацией новых и не слишком уверенных в себе сотрудников.

А Берг тем временем продолжал:

– Вторая истина гласит: побуждай подчиненных хвалить самих себя. Кажется, что это противоречит первой истине, но только на первый взгляд. Вы должны часто хвалить своих сотрудников только до тех пор, пока они в этом нуждаются. А когда они научатся хвалить себя сами, им это будет не нужно. Я считаю, что все вы в состоянии сами оценить свои достижения.

Слушатели переглянулись. Они вспомнили, что хвалили себя уже в ходе последней встречи.

– Моя цель состоит в том, – сказал Луис Берг, – чтобы учить вас и помогать расти. Я хочу, чтобы вы не ощущали зависимости ни от моей похвалы, ни от моего контроля. Я охотно буду давать вам то, чего вы не можете получить сами, – но только до тех пор, пока не научитесь. Достигнем ли мы с вами поставленных целей, во многом зависит от того, сможете ли вы постоянно расти и развиваться.

Пятеро лидеров поняли, что Берг не хочет, чтобы они вернулись к состоянию, которое уже оставили в прошлом.

Инге Зальм подвела итог:

– Помогать человеку в развитии – значит вести его от внешнего контроля к самоконтролю и от внешней похвалы к внутренней.

Сказав эту фразу, она тут же добавила:

– Мне как всегда удалось попасть в точку, правда? У меня действительно к этому талант.

Луис Берг и все остальные расхохотались. Они усвоили урок.

Но тут Готфрид Цуккер сказал:

– У нас есть одна проблема…

– У нас проблемы нет, – отозвался Берг. – Она есть либо у вас, либо у меня. Но уж общих проблем у нас точно не существует.

– То есть, я имел в виду, у меня проблема, – тут же поправился бухгалтер.

– Это хорошо. Потому что если бы не было проблем, то человеку не был бы нужен лидер. Ваша обязанность как раз и состоит в том, чтобы решать их. Ответственность, которую вы берете на себя, отчасти заключается и в том, чтобы самостоятельно решать свои проблемы.

Бухгалтер покраснел и начал заикаться. Берг предложил:

– Это уже не первая проблема, которую мы тут обсуждаем. Расскажите нам о ней и сразу предложите вариант решения.

– Речь идет о четвертом принципе, – пояснил Цуккер. – О моральном климате в коллективе. У моего заместителя тут возникают трудности. Он утверждает, что большинство сотрудников – лентяи, которых надо постоянно подгонять в шею. Поэтому он отказывается полностью принимать новую систему.

– Хорошо, – сказал Луис Берг. – И какое решение вы предлагаете?

– У меня нет решения. Ничего не приходит в голову.

– Если у вас нет вариантов решения, то, по сути говоря, нет и проблемы, – объяснил ему Берг. – Проблема возникает только тогда, когда налицо ситуация, которая отличается от желаемой или необходимой. Но для этого надо знать, чего вы хотите или что вам необходимо.