Уитни Джонсон - Команда А

Большинство менеджеров, конечно, не стремятся сознательно к такой модели управления. Просто рассчитанное на долгосрочную перспективу обучение и развитие сотрудников теряется в хаосе ежедневных задач. Когда специалист в итоге увольняется, руководителю требуется найти замену. Но начальник настолько изможден, что нанимает человека, который уже сегодня знает, как выполнять свои обязанности, а не того, кто мог бы развиваться на этой должности в течение длительного времени.

Будучи руководителями, мы сталкиваемся с той же дилеммой, что и отраслевые лидеры: преуспеваем в максимизации производительности в ущерб личному и профессиональному росту. Это и приводит к тому, что огромное количество наших сотрудников скучают на работе или чувствуют, что застряли на одном месте без перспективы карьерного развития. В итоге наступает стагнация – как для сотрудников, так и для самой организации.

Подчиненный, подобно стартапу, на начальном этапе нуждается в инвестициях. Хороший руководитель сродни инвестору – знает, что значит быть терпеливым. Если перед наймом нового сотрудника провести процедуру «дью дилидженс» ( всестороннюю оценку объекта, включая потенциальные риски) , то можно быть в определенной степени уверенным, что тот «дорастет» до своей роли. И когда это произойдет, вы получите в награду высокоэффективного сотрудника. Применяя данный подход ко всем подчиненным в своем «портфеле», в результате вы сформируете первоклассную команду, члены которой находятся на разных участках своих кривых обучения и по очереди достигают «высоты» и максимальной вовлеченности в работу.

В этой книге я предлагаю концепцию найма и мотивации сотрудников через понимание процесса их личного обучения и управления им. В основе главы 1 лежит простая идея: форма кривой обучения схожа с буквой S. У основания кривой сотрудник чувствует дискомфорт (и в то же время энтузиазм) при столкновении с неизвестностью. На вершине кривой сотрудник приобретает чувство уверенности (и скуки), сопутствующее профессионализму. Середина, крутой отрезок кривой – место, где происходит волшебство: на этом этапе сотрудники чувствуют себя наиболее счастливыми, поскольку быстро обучаются и увлечены процессом.

В главе 2 я предлагаю обзор семи способов содействия восходящему движению своих подчиненных по кривой обучения и его ускорения. Я рассказываю, как определить, на каком отрезке кривой обучения находится каждый сотрудник и какая помощь ему требуется для восхождения по ней, а также для преодоления крутых поворотов и для прыжка на новую кривую.

Главы 3 и 4 объясняют, как использовать этот подход в процессе найма и введения в курс дела, то есть в тот период, когда вашему подчиненному почти ничего не известно о своей новой кривой обучения. В главе 5 вы найдете описание процесса управления комфортной зоной – крутым отрезком кривой, на котором сотрудник максимально увлечен работой и быстро обучается. Глава 6 посвящена тому, что руководителям необходимо знать об этапе достижения вершины кривой. Несмотря на то что этот момент кажется чудесным («Ничего себе! Сотрудник действительно стал профессионалом! Постою-ка я в сторонке!»), он может таить в себе опасность: если работа станет слишком скучной, человек начнет искать новую компанию. Или, что еще хуже, расслабится. Глава 7 рассказывает, как создавать новые испытания внутри своей компании. Наконец, в заключении вы найдете обсуждение некоторых психологических трудностей и других препятствий, которые могут встретиться в процессе применения предлагаемого метода.

Модель управления, позволяющая сотрудникам совершать личный прорыв, отдает должное присущей всем людям потребности в изменениях. У каждого из нас есть собственный жизненный цикл, который делится на миллиарды более мелких. Этот путь состоит из зачинов и окончаний, роста и падения; мы не можем оставаться одними и теми же.

Точно так же устроена и наша профессиональная жизнь – существенная часть жизни в целом: каждая должность представляет собой цикл развития. Есть первый день работы и – если мы достаточно мудры – последний. Эта особенность открывает нашим талантливым специалистам возможности для роста вместе с компанией и для нее. А это в свою очередь позволяет не допускать постоянной утечки ценных кадров к другим работодателям.

Поскольку мы все время развиваемся, одним из страшнейших разочарований для нас становится ощущение, что вокруг ничего не меняется. Что наша жизнь, по природе своей изменчивая, движется на фоне статичного пейзажа, подобно машине из старого фильма, упирающейся в нарисованную на заднем плане картинку. Как не почувствовать себя оторванными от действительности и не потерять интерес, когда мы ощущаем себя актерами, играющими в неизменных декорациях в пьесе, где первый акт никогда не сменяется вторым и третьим? Здесь недостаточно использовать в работе новейшие гаджеты и технологии. Яркие и блестящие вещи быстро тускнеют. Нужно изменять саму работу: новые задачи, требующие решения, потребности, которые нужно удовлетворить, испытания, стимулирующие работу мозга, должны поступать регулярно.