Уитни Джонсон - Команда А

Согласно результатам исследования компании Gallup, лишь 33 % сотрудников в Америке увлечены своей работой. В мировом масштабе показатели и того хуже: только 15 % сотрудников сказали, что испытывают интерес к работе [4] Larry Emond, “2 Reasons Why Employee Engagement Programs Fall Short,” Gallup News, August 15, 2007, http://news.gallup.com/opinion/gallup/216155/reasons-why-employee-engagement-programs-fall-short.aspx . . Между тем в компании WD-40 количество увлеченных работой сотрудников составляет целых 93 %, и 97 % сообщили, что с энтузиазмом думают о будущем компании [5] Whitney Johnson, interview with Garry Ridge, Disrupt Yourself podcast, episode 13, March 10, 2017, https://soundcloud.com/disruptyourselfpodcast/episode-13-garry-ridge . . В чем причина таких различий?

Дело в том, что WD-40 использует стратегию управления кадровыми ресурсами, которую я называю личным прорывом (personal disruption). Эта стратегия ставит во главу угла обучение: вы начинаете в статусе новичка, испытывая характерное замешательство; по мере получения новых знаний, роста и достижения успеха вы все больше вовлекаетесь в процесс; наконец, вы испытываете радость профессионала, добравшись до вершины кривой обучения. Однако затем (и это наиболее важно) вы находите для себя новые испытания, и цикл запускается снова. Люди созданы, чтобы учиться и меняться, а не оставаться на месте, вновь и вновь совершая одно и то же действие.

Поэтому WD-40 определяет для своих сотрудников некий карьерный путь внутри компании, и руководители помогают им добраться из пункта A в пункты B, C и D. Там стремятся удержать своих сотрудников, но не хотят приковывать их к одной и той же должности. Руководство компании способствует тому, чтобы сотрудники приобретали новые навыки и переходили на другие должности, а затем повторяли этот процесс снова и снова. Поскольку топ-менеджмент поощряет эти прыжки на новые кривые обучения, многие сотрудники остаются в компании от 10 до более чем 25 лет. Генеральный директор компании Гарри Ридж сказал мне: «Я так счастлив, когда вижу, как мои сотрудники выдерживают испытания компании и переходят на новые должности. Они стоят на краю, а я говорю: “Прыгай! Не волнуйся – там сетка…”».

Неудивительно, что 60 % сотрудников WD-40 уверены, что могут добиться всех карьерных целей, не покидая компанию. Три топ-менеджера организации начинали с должности секретаря. «Бренд-менеджер нашего основного продукта начинала с частичной занятости [в качестве секретаря], – говорит Ридж. – Мы ее подталкивали-подталкивали, она перепрыгивала-перепрыгивала, и теперь она – бренд-менеджер WD-40. Вот что нам нравится».

WD-40 является примером компании, практикующей развитие сотрудников через регулярные прорывы. Люди сталкиваются с трудностями, не теряют чувства увлеченности своей работой и поэтому остаются. Это отражается на итоговых финансовых показателях: за последние 18 лет рыночная стоимость WD-40 выросла с $250 млн до $1,6 млрд. Неплохой результат для компании, продающей баллончик с маслом [6] Ibid. .

Немногие из нас в восторге от своей работы. Согласно результатам одного исследования, 84 % сотрудников чувствуют себя на работе как в «ловушке» [7] Marissa Brassfield, “Study Reveals Majority of Workers Feel Trapped in Their Jobs,” PayScale Career News page, July 2013, https://www.payscale.com/career-news/2013/07/study-reveals-majority-of-workers-feel-trapped-in-their-jobs . . Согласно данным другого, только 22 % респондентов видят более или менее отчетливые перспективы карьерного развития на своей нынешней работе [8] Erin Werthman, “Survey Says: American Workers Are Stuck in a Rut,” Rasmussen College, April 15, 2014, http://www.rasmussen.edu/press-release/2014-04-15/survey-says-american-workers-stuck-in-a-rut/ . .

Эти жалобы известны мне не понаслышке. В 2015 г. я опубликовала книгу «Как совершить личный прорыв» (Disrupt Yourself) – пособие по радикальному изменению своей карьеры. После этого я начала ездить с докладами, консультировать организации и обучать менеджеров стратегии личного прорыва. И чаще всего мне задают два вопроса: «Как добиться того, чтобы мои сотрудники совершали личный прорыв?» и «Как добиться того, чтобы мой начальник позволил мне совершать личный прорыв?». В этом есть некая грустная ирония: и сотрудники, и их руководители хотят добиться роста, который возможен благодаря прорыву, однако его не происходит. Неудивительно, что настоящая вовлеченность в работу – редкость.

Естественным состоянием человека является изменение, а не застой. Первое провоцирует рост; второй приводит к упадку. Это понимает любой дальновидный руководитель, будь то начальник небольшого коллектива или «большая шишка», управляющая тысячами людей в нескольких структурных подразделениях. Такие менеджеры создают среду, позволяющую постоянно получать новый опыт, способствуют личным прорывам и облегчают этот процесс. Они понимают, что лучшей наградой для сотрудников – тем, что мотивирует и вовлекает помимо денег и похвалы, – является обучение. Именно оно заставляет людей работать продуктивнее и становится для организации магнитом, притягивающим таланты.