Майкл Ливайн - Разбитые окна, разбитый бизнес. Как мельчайшие детали влияют на большие достижения

Я верю, что в бизнесе мелочи могут привести к колоссальным последствиям. Видя неубранный зал в ресторане быстрого питания, посетители могут решить, что вся компания в целом не заботится о своих клиентах, а значит и качество самой еды ставится под вопрос. Безразличное отношение кассира в престижном магазине одежды – пусть даже одного – посылает сигнал покупателю, что, возможно, стандарты тут не столь высоки, сколь должны быть (или были раньше). Работник заправки, расхаживающий в футболке с агрессивным лозунгом, может повлиять на решение некоторых покупателей начать использовать бензин другой марки и тем самым навсегда оттолкнуть клиентов от крупной компании.

Но это только вершина айсберга. Я считаю, что мы как общество содействовали и поощряли возникновение разбитых окон в бизнесе одним только своим бездействием и допущением подобной ситуации. Если официант в местном сетевом ресторанчике невежлив, или же попросту не слишком любезен с нами при заказе, мы списываем это на плохой день, успокаиваем себя, что это всего лишь один работник крупной сети, мы не направляем писем менеджерам или руководству корпорации. Даже если мы меняем марку бензина, увидев работника в футболке с оскорбительной надписью, мы не отправляем уведомлений президенту нефтяной компании, чтобы сообщить ему о проблеме. Мы сами содействуем битью окон в каждой сфере бизнеса. Мы даже не всегда идем в те компании, которые восстанавливают разбитые окна, если менее бдительные компании расположены в более удобном месте или если у них более низкие цены.

Это вовсе не значит, что в битье окон надо винить всех нас, это значит, что мы все несем ответственность за отстаивание того, чего хотим мы, и имеем право ожидать подобного от компании, которой мы отдаем наши честно заработанные деньги. Можно предположить, что в капиталистическом обществе компания, которая хочет стать успешной, приложит все усилия, чтобы удовлетворить желания своих потребителей. Если компания видит сокращение своей выручки, но не знает, что заставило ее потребителей тратить меньше денег в ее магазинах, такая компания, вероятно, даже не осознает, что следует чинить.

И поэтому не стоит так легко прощать крупные корпорации и даже предприятия малого бизнеса, которые не замечают своих разбитых окон и не чинят их, просто потому, что их клиенты не поднимают достаточно шума по этому поводу. Любая компания обязана следить за своей маркой. Владелец права пользования маркой Starbucks, решивший, что продажи достигли достаточно высокого уровня и можно отложить покраску стен в магазине на следующий год, рискует столкнуться с проблемами. Да, сейчас все хорошо. Но когда краска начнет выцветать и осыпаться, и потребители перестанут получать тот уровень обслуживания, который они ожидают, ситуацию уже не исправишь простым слоем свежей краски. Самое подходящее время для ремонта битых окон – момент, когда их разбили.

Для начала лучше вовсе не допускать битья окон. В данной книге причины возникновения разбитых окон будут рассматриваться в двух целях. Первая – мы рассмотрим, как мелкие проблемы перерастают, как снежный ком, в крупные неприятности. Таким образом будет легче показать, почему следует устранять недостатки по мере их возникновения. Но не менее важно понимать, как они появляются, таким образом мудрый предприниматель сможет предотвратить их по первому признаку появления или даже ранее. Если вашим регламентом предусмотрена ежегодная покраска магазина, не стоит даже и думать, что наступило то самое долгожданное время, когда можно расслабиться.

Для того чтобы лучше понять, как теория разбитых окон применима в бизнесе, необходимо частично изучить оригинальную теорию, относящуюся к преступной деятельности. Благодаря неординарному мышлению Уилсона и Келлинга, «разбитые окна» подняли важную социальную проблему, которая долгое время оставалась без внимания, и помогли улучшить несколько крупных городов страны (включая самый крупный из них) за счет привлечения внимания к деталям.

Все началось с программы для Нью-Джерси в середине 1970-х гг. Программа «Чистые и безопасные кварталы» была направлена на улучшение качества жизни в 28 городах штата садов частично за счет увеличения количества полицейских в составе пеших патрулей вместо патрульных автомобилей. Начальники полиции, как говорит сегодня Уилсон, осознавали, что такой шаг вряд ли снизит уровень преступности, «и начальники полиции были правы: это не повлияло на уровень преступности. Но эффект все же был, и, по-моему, весьма значимый. А именно, это повлияло на отношение людей к своему району, на готовность пользоваться им, предполагая, что страх перед беспорядком столь же силен, как и страх перед преступлением».