Алексей Пурусов - Финансы для менеджеров понятным языком

Первая производная функция в математике становится более понятной, если раскрыть ее физический смысл – это просто скорость. А вторая производная – просто ускорение.

Теория ограничений Голдратта была изначально легко и доступно описана в художественных книгах. Но потом «умные» головы стали пересказывать ее сложным языком, и появились вещи, для понимания которых требовалось приложить немало усилий. Простая логика превратилась в суперсложные логические инструменты, представленные таким же суперсложным языком. Зачем? Ведь к тому моменту уже был доходчивый авторский язык… Основа теории ограничений – это изложение логики рационального мышления, и именно логический подход дает положительный результат.

Знания – это необходимость, но их одних недостаточно, чтобы научиться управлять.

Хорошая память – отличное подспорье, но и ее мало.

Здесь недостает одной небольшой части: понимания знаний и того, что хранится в памяти. Можно механически выучить, что «два + два = четыре». Но если перевести знаки в понятия, например в яблоки, то к зазубренному правилу добавится осмысление процесса сложения двух и двух сущностей. Понимание и есть логика. И без нее никак не обойтись.

Маленький ребенок учится ходить, не зная физики движения. Учится говорить, не зная правил языка. И все, что ему объясняют окружающие, доносится до малыша на понятном ему языке. Результат – эффективный.

FOMO, или fear of missing out, – страх упустить информацию.

JOMO, или joy of missing out, – радость от сознательного игнорирования ненужной информации.

Сначала в нашу жизнь пришел FOMO. Люди стали постоянно бояться что-то упустить из того информационного поля, в котором они существуют и которое включает в себя новые технологии, события, корпоративную и личную почту, социальные сети и многое другое. На каком-то этапе люди FOMO поняли, что все охватить невозможно. Восприятие и временные ресурсы человека имеют свои пределы, и вообще, не все из информпространства нужно знать.

Тогда появились люди JOMO, сумевшие найти компромисс между собственной жизнью и потоком информации. Они позволили себе не знать того, что им не нужно, и направлять время, сэкономленное на познании ненужного, на получение иных радостей от жизни. Именно они показали необходимость в структурированных выдержках из большого массива информации.

Они поняли, что лучше посмотреть вебинар по нужной теме, ведущий которого кратко, понятно и логично донесет до них суть интересующей их теории (направления, тенденции и т. п.), чем потратить множество времени на поиск и обработку информации и в итоге найти то, что профессионал готов дать им сразу.

Это не просто тренд – это образ жизни.

Количество информации будет расти. А значит, пропорционально будет расти и количество необходимых знаний. Вот только времени для их изучения не прибавится. Казалось бы, задачка «нужны знания – нет времени учиться» не имеет решения.

Но решение есть. Знания можно получать в специальном адаптированном виде. Это действительно работает…

Финансы – это инструмент управления.

Точнее, только один из инструментов, но очень существенный.

Управление капиталом – самая важная часть финансового управления.

Ошибки приводят к большим потерям, а правильные решения – к приятным успехам.

С какой бы стороны мы ни подошли к финансам, бухгалтерскому и управленческому учету, мы увидим, что все начинается и заканчивается балансом, отражающим цикл неких изменений, произошедших за тот или иной период времени. Баланс был и останется самым главным документом, вокруг которого или на базе которого выстраиваются и цифры, и логика, и риски. Жизнь и здоровье человека мы оцениваем в годах, а жизнь и здоровье компании – в балансах.

Управление капиталом требует отличного понимания баланса. С него-то мы, пожалуй, и начнем…

Многие компании не формируют управленческий баланс, искренне не понимая, зачем он вообще нужен. Довольствуются отчетами о финансовых результатах и о движении денежных средств, полагая, что этого вполне достаточно для бизнеса.

В моей практике был показательный случай. Компанию, где я работал генеральным директором, продали крупному и уважаемому покупателю. По условиям продажи топ-менеджмент должен был отработать с новым собственником не менее полугода, а далее принять решение – оставаться в компании или нет.