Канат Нуров - Общая теория управления

Практика казахстанского менеджмента не может стать научной школой в управлении без своей теории и методологической базы. Цель этой книги – положить начало казахстанскому менеджменту как собственной научной школе управления в нашей стране. Теоретический характер этой книги возможно разочарует некоторых практиков, но не спешите, данная книга содержит большой практический опыт управления.

Успешное внедрение автором этой книги научного подхода в финансовом управлении АО «Казахтелеком» признано всеми. В тот период, когда либерализация отрасли связи лишила АО «Казахтелеком» статуса естественного монополиста и как следствие почти половины рынка, компании удалось трансформироваться из планово-убыточной компании в прибыльную, с рентабельностью сопоставимой с ведущими нефтедобывающими компаниями страны. Первая аудированная чистая прибыль в размере $ 19 тыс. появилась в 2000 году, когда он стал Главным Финансовым Директором. А в последний год его работы (2006 г.) она достигла почти $ 265 миллионов, что в итоге составило более $ 1 миллиарда за все годы его работы в АО «Казахтелеком». Безусловно, что заслуга в этом всего коллектива компании, но существенным вкладом в общий успех было практическое внедрение высоких стандартов современного финансового менеджмента, во главе которого в эти годы стоял Канат Ильич Нуров.

Уважаемые коллеги!

Я завершил Общую теорию управления (ОТУ), разработку которой начал ещё в 1990-е годы, в Алма-Атинской Школе Менеджмента – первой школе бизнеса в Казахстане. ОТУ должна стать собственной научной основой казахстанского менеджмента. На её основе Алматинская Высшая Школа Управления под брэндом «Aspandau Academy» и Научно-образовательный фонд «Аспандау» предлагают на рынке бизнес образования Инновационную программу «Мастер Управления Организацией» (МОА). Этот образовательный продукт впервые в мире объединяет в себе публичное и деловое администрирование.

Мои теоретические разработки были проверены мной на практике. Я работал в министерствах экономики и сельского хозяйства, международной аудиторской фирме Делойт&Туш, в Казахтелекоме и Казкоммерцбанке на руководящих должностях. Особенно важный опыт я приобрёл в Казахтелекоме, благодаря которому я решил, что имею право написать эту книгу.

То, что случилось с Казахтелекомом в 2000-х годах можно назвать «экономическим чудом», которое пока не произошло в других инфраструктурных отраслях экономики Казахстана. Любая естественная монополия считается в Казахстане планово-убыточной, Казахтелеком не был исключением. Как и везде износ основных средств был более 70 %, зарплата задерживалась, а тарифы изначально были высокими из-за низкой плотности населения на столь обширной территории. Кроме того, национальный оператор потерял более 50 % рынка вследствие либерализации отрасли телекоммуникаций и научно-технического прогресса. Рыночная доля его сократилась до 40 % из-за прихода на рынок сотовых, интернет и иных сторонних операторов. Большинство из них стали «сливки снимать» в виде доходов за междугородную и международную связь, а затраты по содержанию общей сети оставили Казахтелекому. Любой, кто покупал себе телефонный номер, мог поставить на него IP-оборудование и быть оператором телефонии. Казахтелеком ничего не мог поделать, голосовая связь становилась просто передачей данных. И это не считая Skype. Технически и экономически Казахтелеком должен был исчезнуть как единая национальная компания.

В этих условиях тарифы не повышались существенно, вплоть до 2006 г, но именно за это время Казахтелеком стал сравним по чистой прибыли с РД КазМунайГаз, хотя по выручке оставался в разы ниже. Первая аудированная прибыль появилась лишь в 2000 г., чуть более KZT 2 млн. Но после неё, к концу 2006 года, мы достигли ежегодной чистой прибыли в размере KZT 35 млрд. Таким образом, в целом за эти 6 лет внедрения финансового менеджмента было сгенерировано более $1 млрд. чистой прибыли после налогов. И это не фиктивный капитал, это реальный источник финансирования по балансу всех чистых инвестиций Казахтелекома. Благодаря этой прибыли Казахтелеком полностью технически модернизировался, его капитализация на рынке увеличилась с $ 300–500 млн. до $1,5–2 млрд., цены на акции компании выросли почти 5 раз. Сегодня мы не замечаем дефицита номерной емкости, не даём взяток монтерам, чтобы телефонный номер разблокировать, так как связь теперь везде цифровая. Это была большая победа рынка – без государственных гарантий и кредитов, потерявшая естественную монополию компания стала вдруг рентабельной.