Алексей Фатеев - Когда уже никто не мог помочь

Пухлый «принял вызов». Он стал декларировать всем присутствующим, что сейчас «порвёт меня на куски». Делал он это очень убедительно, провоцируя окружающих броситься к нему и схватить его за руки. Я, конечно же, не преследовал цели бить школьника, поэтому предложил детям отпустить своего одноклассника и дать нам возможность посоревноваться. Я сказал, что это должно доставить им больше удовольствия, чем незавершённый поединок.

Моё предложение состояло в следующем: если юноша сможет присесть и отжаться больше, чем я, то мы с ним обязательно поспаррингуем. Пухлый проходить отборочный этап отказался. Рвать меня на куски он тоже не стал.

Вся эта компания мирно побрела в школу, бабули на скамейках оживились, а я забрал жену и сына из машины, и мы пошли домой.

В данном случае пухлый был серым кардиналом. Он стравливал одного молодого человека с другим, продвигая идею соперничества. Упакован этот мордобой был под формат «рыцарского» поединка – не подкопаешься. Но в результате группа распалась как минимум на две враждующие части. Компания друзей превратилась в дроблёную, манипулируемую пухлым толпу.

В конце 2000-х у меня появился партнёр. Вместе мы помогали бизнесменам на постсоветском пространстве системно строить свои команды и укреплять бизнес по всем направлениям.

Я в этом тандеме отвечал за организационные вопросы и за вопросы безопасности клиентов. Партнёр делился опытом в области командообразования.

Сила нашей группы определялась успехом клиентов.

Пару лет назад партнёр без прелюдии сообщил мне, что прекращает сотрудничество. Было очевидно, что он переполнен негативной информацией. Быстро исправить это не представлялось возможным, так как мы находились на разных материках.

В результате я потерял наставника, а он – партнёра.

Я увидел, что уровень иммунитета группы определяется способностью её членов распознавать тех, чья работа приводит к несогласию, несправедливости и недоверию внутри коллектива.

Эта способность у людей убивается разными способами на разных социальных уровнях, начиная с крупнейших машин пропаганды и заканчивая родственниками, ратующими за поощрение бедных, сирых и убогих за счёт успешных, богатых и благополучных.

Серый кардинал лишил нас возможности сотрудничать.

Неуверенность в будущем, сомнения в партнёре или друге, опасное окружение делают людей нестабильными, а группу хрупкой. Люди в таких командах из-за внешних и внутренних деструктивных воздействий быстро выходят из строя как партнёры, как руководители и как работники.

«Перегорел», «сломался», «посыпался», «человек – это скоропортящийся продукт» – вот выражения, описывающие членов команды, подвергшихся скрытой атаке серых кардиналов.

Примером внутренних воздействий в группе может быть расстроенный или неврастеничный коллега, производственный провал одного из подразделений компании, дополнительное поручение руководителя поверх и без того перегруженного расписания.

Черный PR [27] Black PR (черный пиар) – деятельность, направленная на ухудшение имиджа какого-либо лица, организации, политической силы. , отказ поставщика отгружать продукцию, уход клиента к конкуренту, введение нового налога, санкции, форс-мажор [28] Форс-мажор – непредсказуемое событие (например, стихийное бедствие или эпидемия), независящее от воли сторон, участвующих в сделке, но ведущее к невозможности исполнения договорных обязательств. , попытка недружественного поглощения или рейдерского захвата – это примеры внешнего воздействия.

Насколько опасна болезнь, вызываемая работой серых кардиналов? Это зависит от тех задач и условий, с которыми придётся столкнуться команде.

В нашем случае ничего страшного не произошло ни в бизнесе партнёра, ни у меня. Мы оба вполне самодостаточны. Чего нельзя сказать о многих других компаниях, когда конфликт двух партнёров создавал очень серьёзные проблемы как минимум одному из них, ставя на грань выживания, а в некоторых случаях тонули оба.

Представьте себе деморализованное и расстроенное несправедливостью специальное подразделение, которое должно освободить заложников, и вы сразу сможете оценить риски неблагополучного исхода операции.

Только спустя два года, при личной встрече, нам с партнёром удалось разобраться со всеми запутанными моментами.