Эшли Гуделл - Это так не работает!

И в этом случае для вас, как для лидера команды, самым насущным вопросом оказывается примерно следующий: «Если я должен помогать своей команде работать с полной самоотдачей – и как можно дольше, то какие из этих частностей наиболее важны? Назовите мне их, и я постараюсь обращать на них свое основное внимание».

Последние 20 лет мы занимались поиском ответа на этот вопрос. На следующих страницах мы расскажем о том, что нам удалось обнаружить, а затем углубимся в эту тему и постараемся объяснить, что и как нужно делать с этими наиболее важными вещами.

Итак, первое заблуждение, которое мы должны развеять, заключается как раз в том, что людям небезразлично, на какую компанию они работают. Называть это заблуждением вроде бы странно, ведь каждый из нас действительно чувствует определенную связь со своей компанией, но продолжайте читать, и вы увидите: то, что нас действительно волнует, может, и начинается как «компания», но очень быстро превращается в нечто совсем иное.

Все качественные исследования требуют количественных изысканий, поэтому некоторое время назад мы провели несколько часов с командой сотрудников офиса Cisco в польском городе Кракове [7] Одно из самых больших преимуществ и удовольствий работы вдвоем состоит в том, что это позволяет нам привнести в книгу разные взгляды, а также, что самое важное, разный опыт и разные истории, пережитые нами. В результате, как мы надеемся, книга становится богаче. Однако есть одна маленькая трудность: какие местоимения стоит использовать в описании событий, в которых участвовал только один из нас. Другие авторы в таких случаях, например, говорят о себе в третьем лице («Когда Маркус брал интервью у…») или начинают любую историю с некоторого прояснения («Когда один из нас [Эшли] был в Польше…»). Но нам показалось, что таким образом, даже выигрывая в ясности, мы проигрываем в читабельности. Поэтому мы решили, что вне зависимости от того, кто из нас участвовал в событии, все равно будем писать «мы». Надеемся, что вы простите нам некоторую вольность с местоимениями, которую мы допускаем ради облегчения чтения. . Нам было интересно узнать, как они чувствуют себя на своих рабочих местах и какими особенностями обладает их команда. В группе было около 15 человек, которые занимали различные должности в службе поддержки клиентов компании. Мы спрашивали их, что из того, что они делают часто – ежедневно, еженедельно, ежемесячно или ежеквартально, кажется им наиболее важным. Трое из участников разговора заговорили об обеде. Они сказали, что не ходят в столовую, а приносят еду с собой. Во дворе есть место, где они могут поесть. Они собираются там в одно и то же время, вне зависимости от происходящего, и иногда говорят о работе, а иногда о чем-то помимо нее – и делают это каждый день.

Позже мы увидели, где эта команда из 15 человек работает (первый наш разговор состоялся в переговорной). Это был длинный ряд рабочих мест, отгороженных друг от друга вертикальными перегородками. Трое работников, которые вместе обедали, отозвали нас в сторонку и показали на ничем не примечательное место на полу, в паре метров от рабочих мест. «Смотрите! – сказали они. – Здесь мы совещаемся». Мы спросили, что они имеют в виду. Выяснилось, что, когда происходит нечто, что им нужно обсудить, они встают со своих рабочих мест и собираются на этом пятачке, чтобы решить, что делать.

Итак, у нас была команда из 15 человек, выполняющих реальную работу в реальном мире, а внутри нее – маленькая подкоманда из трех человек, также выполняющих реальную работу в реальном мире. И эти трое каждый день находили время на то, чтобы вместе поесть, а также – благодаря этим обедам или независимо от них – придумали свой способ быстрого и неофициального общения для совместного решения насущных проблем.

Что такое «культура» для этой команды внутри команды? Отличается ли она от «культуры» более крупной команды из 15 человек и если да, то чем? Кто знает? Мы поняли только то, что как эта мини-команда, так и большая команда из 15 человек очень продуктивны и заинтересованы в своей работе. В штаб-квартире Cisco в Сан-Хосе, Калифорния, генеральный директор Чак Роббинс делает все возможное для создания коллектива увлеченных энтузиастов, но он находится в тысячах километров и нескольких организационных уровнях от повседневных реалий, с которыми сталкиваются команды в Кракове, и понимает, что у контроля из центра есть свои пределы. Он лишь может надеяться, что ему удастся способствовать тому, чтобы эти местные команды – и все остальные тысячи и тысячи команд – работали с максимальной отдачей каждого из их членов.