Лина Риннэ - Истинная лояльность

За время работы в FranklinCovey мы обнаружили, что проявляющие истинную лояльность покупатели редко встречаются в местах, где отсутствуют высокомотивированные сотрудники, и что поведение сотрудников, непосредственно обслуживающих клиентов, часто является определяющим фактором в том, будет ли клиент в дальнейшем проявлять лояльность к организации или нет. Клиенты успешно работающих сетевых магазинов, в которых мы проводили исследования, постоянно говорили о готовых помочь и дружелюбных сотрудниках. Они также упоминали о вещах, являющихся результатом работы неравнодушных сотрудников, – в магазине чистота, нет необходимости долго ждать сотрудника, товары на полках.

Однако существует различие между понятиями «быть довольным своей работой» и «мыслить как подобает лидеру лояльности». Мы задавали вопрос об удовлетворенности своей работой тысячам работников магазинов и сопоставили полученные результаты с показателями лояльности покупателей этих магазинов. К нашему огромному удивлению, сначала мы почти не увидели взаимосвязи. На самом деле некоторые магазины, работники которых были в числе самых довольных, испытывали большие трудности с точки зрения потребительской лояльности.

После этого наш партнер Дик Реннекамп предложил нам в следующем опросе работников магазинов добавить вопрос о том, знают ли в принципе сотрудники каждого магазина показатель потребительской лояльности. Суть гипотезы Дика заключалась в том, что если они не знают оценку своих покупателей, то, вероятно, и не очень заинтересованы в том, чтобы ее улучшить. Любой зритель баскетбольного матча на площадке в городском парке может подтвердить, что игра идет гораздо напряженнее, если ее участники видят счет.

Теория Дика оказалась верной. В 41 % из 3500 магазинов, где работники знали показатель покупательской лояльности, отмечалась прямая корреляция между показателем лояльности сотрудников и показателем лояльности их покупателей. При этом в 59 % магазинов, где работники не знали показатель покупательской лояльности, корреляция не зафиксирована. Мы пришли к выводу о том, что работники должны не только любить свою работу, но и быть заинтересованными в том, чтобы делать клиентов счастливыми. Возможно, человек любит свою работу, потому что ему нравятся связанные с ней выплаты и гарантии и он может целый день болтать с друзьями, но это не сулит ничего хорошего с точки зрения качества обслуживания покупателей.

Итак, чьи обязанности заключаются в том, чтобы стимулировать сотрудников активно работать с покупателями? Вы, наверное, скажете: «Конечно, менеджера». Бесспорно, руководитель коллектива является ключевым элементом – точкой влияния – в части формирования командной культуры и стимулирования работников стараться изо всех сил ради удовлетворения потребностей покупателей. Но что делать, если у вас нет такого руководителя коллектива? Сможете ли вы изменить ситуацию в коллективе с точки зрения завоевания лояльности покупателей? Ответ на этот вопрос совершенно определенный – да . И лежит он не просто в вашей заинтересованности в покупателях, но – что, может быть, даже важнее – в вашем взаимодействии с коллегами.

«Лидерство – это выбор, а не позиция», – любил говорить сооснователь нашей компании Стивен Р. Кови. Компания может дать вам должность. Но это не делает вас лидером. Один наш клиент как-то сказал: «Вы не лидер, если думаете, что являетесь таковым. Вы лидер, если люди считают вас лидером».

Образ мышления лидера лояльности может перенять кто угодно. Для этого не нужна формальная должность. Вы можете быть самым опытным руководителем в компании и кассиром, которого вчера взяли на работу. Лидер лояльности завоевывает лояльность со стороны окружающих, живя по принципам, которые признают их достоинства и безграничный потенциал. Помощник помощника парикмахера может быть верным образу мышления лидера лояльности, если является порядочным и ответственным человеком, честным в отношениях с клиентами. Точно так же председатель правления компании может быть лидером лояльности, если проявляет эмпатию и берет на себя ответственность за проблемы клиентов. После того как его сын Билл стал руководителем компании Marriott [10] Компания по управлению гостиничными сетями со штаб-квартирой в США. – Прим. пер .

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, на ЛитРес.