Harvard Business Review (HBR) - Коучинг

По большому счету, куда меньше времени уйдет на то, чтобы сформировать установку на рост – она предполагает, что люди обучаемы. Если вы с самого начала вкладываетесь в коучинг и развитие сотрудников, то позже пожнете плоды: подчиненные начнут чаще самостоятельно решать ежедневные проблемы, оставят вам время на стратегические вопросы и постепенно будут становиться лидерами.

Переход к установке на рост требует усилия. На семинарах по коучингу, которые я провожу для управленцев, участники говорят о том, насколько труден поначалу этот переход и как появляются хорошие результаты, стоит только втянуться.

Так, у директора по исследованиям и разработкам производственной компании был сотрудник, который изо всех сил пытался делать понятные, краткие и структурированные презентации. Когда он попросил помочь ему с черновым вариантом последовательности слайдов, первым порывом руководительницы было отметить, как по-иному подать информацию и сократить саму презентацию в объеме. Однако она спохватилась и вызвала подчиненного на беседу, на которой задала несколько уточняющих вопросов: «Какие ключевые идеи вы хотите донести? Что уже знает ваша аудитория? Какие положения ей будет сложно понять? Если бы вы были на месте этих людей, помогла бы вам эта презентация? Что вы можете сделать, чтобы она в большей мере соответствовала целям, которых надеются достичь заинтересованные стороны?» С удвоенной энергией и сосредоточенностью сотрудник вернулся к работе и улучшил презентацию без вмешательства руководителя.

Установка на рост может выглядеть рискованной, поскольку ее принятие вынуждает вас, коуча, развивать собственные навыки, не относящиеся к сфере профессиональных знаний. Вы должны задавать вопросы и действительно слушать, а не встревать с «правильными», по вашему мнению, ответами. И вы должны быть честны в том, что касается действий, ожидаемых от сотрудника, и его нынешней квалификации. Кроме того, вы должны добиваться, чтобы у вас с подчиненным было одинаковое понимание, какую нацеленную на развитие работу нужно выполнить. Если вы на это не согласны, то примиряетесь с имеющимся положением дел – и зачем вам тогда вообще утруждать себя коучингом?

Ниже представлены ключевые навыки, которые вам понадобятся, чтобы помогать другим людям учиться и расти.

Вы можете оценить влияние сотрудника на организацию, наблюдая за ним в процессе работы и используя такие методы оценки продуктивности, как показатели продаж и удовлетворенность клиентов. Но вы не будете знать, какова цель подчиненного – движущая сила, стоящая за его действиями, – пока он сам вам об этом не расскажет.

Зачастую, когда сотрудник недостаточно эффективен, его цель расходится с действиями, и это может привести к недопониманию и разочарованию. Плодотворный коучинг таких работников предполагает прояснение цели, дабы это расхождение было преодолено. Каким образом? Задавайте подчиненным вопросы о том, чего они предполагали достичь. Например, вы могли бы сказать следующее: «На последнем совещании, где мы обсуждали продажи, вы были молчаливы. Вы не против поговорить о причинах этого?» Вы и другие люди, возможно, восприняли молчание этого сотрудника как его нежелание участвовать в беседе или отсутствие к ней интереса, однако он, скорее всего, хотел дать коллегам возможность высказаться и не перетягивать все внимание на себя.

Как только вы задали вопрос, внимательно слушайте. (См. «Приемы активного слушания».) Обсуждайте действия, которые сбивают вас с толку или удивляют, особенно те, что не соответствуют целям, о которых говорит сам работник.

Будьте внимательны . Всецело погрузитесь в беседу и создайте доверительную атмосферу. Смотрите в глаза собеседнику, но не делайте это агрессивно. Ваша поза должна быть открытой (не сутультесь, не закидывайте ногу на ногу, не разваливайтесь за столом). Будьте любопытны. Предоставьте другому человеку время и возможность размышлять и говорить. Избегайте отвлекающих факторов, таких как электронная почта . Подмечайте невербальные сигналы . Будьте внимательны к невербальным сигналам говорящего и языку его тела. Соответствуют ли словам интонация и выражение лица? Если нет, выскажитесь по этому поводу и попросите собеседника рассказать об этом поподробнее . Подтверждайте, что слушаете .Покажите, что понимаете собеседника: «Я вас понимаю» или «Интересная мысль! Можно поподробнее?». Эти слова означают, что вы просто внимательно слушаете, но не говорят о том, что соглашаетесь . Отражайте услышанное . Подобно зеркалу отразите эмоции другого человека, не показывая при этом, что вы согласны с ним или не согласны: «Мне кажется, вы переживаете из-за…» Это побудит собеседника выразить свои чувства и углубиться в суть вопроса . Перефразируйте услышанное . Время от времени повторяйте основные идеи собеседника, дабы убедиться, что вы улавливаете ключевые моменты. «Если я правильно понимаю, ваша идея такова… Удалось ли мне ухватить самое важное? Если нет, поясните, пожалуйста» . Выделяйте ключевые положения . Вкратце резюмируйте точку зрения другого человека, дабы показать, что вы его слушали, и проверить, правильно ли все поняли: «Похоже, ваша главная проблема – это…» или «Ваши основные доводы видятся мне так… Верно?».