Harvard Business Review (HBR): Коучинг

Опыт работы с коучем помог мне понять, что наибольший вклад в общий результат я как руководитель могу внести не тем, что стану больше всех работать, а тем, что предоставлю другим людям возможность делать больше и стану вдохновлять их на свершения. Это означает, что я должен делегировать некоторые полномочия и признать пределы своей компетентности. Мне не нужно иметь все ответы, мне нужно лишь уметь задавать правильные вопросы. Короче говоря, я пришел к пониманию, что эффективное руководство очень похоже на коучинг.

Но что мы подразумеваем под коучингом в первую очередь? Простое определение звучит так: «Практика постановки вопросов, помогающая людям самостоятельно прийти к ответам, которые лучше всего подходят к ситуации». Более конкретное определение, уместное, если вы руководитель или менеджер, гласит, что коучинг – «это стиль управления, характеризующийся преимущественно тем, что работникам задаются вопросы с целью помочь им выполнять непосредственные обязанности успешнее и расти профессионально». Что касается постановки вопросов, обычно мы считаем, что типичный руководитель – это эксперт в своей области, который помогает советами и чьи предметные знания служат одним из оснований его авторитета. А когда руководитель действует как коуч, ему нужно принять другой образ мыслей, и тогда он будет приносить пользу по-иному.

Неслучайно возросший спрос на коучинг сопровождался отходом от административно-управленческих вертикальных иерархий в сторону более «плоских», распределенных структур. В 1950-х годах Питер Друкер, занимавшийся теорией управления, предложил термин «работник умственного труда», которым описал целую когорту работников, сложившуюся в рядах белых воротничков; и сегодня большинство профессионалов попадают в эту категорию. Поскольку они требуют (и желают) малого или вообще никакого надзора за своей деятельностью и зачастую знают о стоящих перед ними задачах больше, чем их руководители, они, как правило, хорошо воспринимают коучинг. В отличие от прямого руководства, когда управляющие сигналы идут сверху вниз, коучинг позволяет таким сотрудникам шире применять свои профессиональные знания и при этом побуждает не останавливаться на достигнутом. Будучи руководителем, вы даете им цель, но при этом позволяете самостоятельно решать, как ее достичь.

Многие руководители высшего звена, равно как и главы кадровых отделов, стали смотреть на коучинг как на инвестиции в перспективных специалистов или преимущество для лучших сотрудников. Другие же по-прежнему видят в коучинге в основном корректирующую меру, применяемую к неэффективным работникам. В опубликованной в Harvard Business Review (март-апрель 2000) и ставшей классикой статье «Управление, приносящее результат» Дэниел Гоулман отмечал, что, несмотря на все преимущества коучинга, среди всех изученных им стилей руководства к нему прибегают реже всего. Руководители говорили Гоулману, что у них нет времени на коучинг своих работников, и вы можете считать так же. Однако коучинг имеет широкую область применения, и извлечь из него пользу могут управленцы любого уровня. Возможно, вам потребуется подтолкнуть к этому окружающих, а то и убедиться в его пользе самостоятельно.

Если ситуация действительно такова, я призываю вас проверить, как работает коучинг, и оценить, какую отдачу принесет эта инвестиция. Хотя подобные мне привлеченные коучи всегда играют важную роль в поддержке руководителей и их команд, сам коучинг не должен быть исключительно нашей территорией. Это весьма важный инструмент управления, и в некоторых обстоятельствах руководитель-коуч будет гораздо полезнее коуча профессионального. Я часто помогаю клиентам осмыслить сложный опыт, чтобы они поняли, что случилось, и вынесли из этого урок, однако такие беседы имеют место через несколько дней, а то и недель после произошедшего. Руководитель же, обладающий навыками коучинга, может помочь членам своего коллектива незамедлительно. Высококвалифицированные лидеры могут даже проводить подобные беседы со всей командой, что позволит каждому получать новые знания одновременно со всеми остальными. Когда руководители смотрят на коучинг как на работу только лишь привлеченных специалистов (вроде меня), они упускают огромное количество возможностей принести делу пользу.

Мой опыт коучинга у наставника, практика преподавания коучинга студентам MBA и опыт работы профессиональным коучем показал мне, насколько велика ценность этого подхода, а все возрастающий объем исследований лишь укрепляет меня в этом мнении. Да, коучинг требует времени и усилий, но эта книга поможет вам внедрить его методы и процессы в свой стиль управления.