Павел Бормотов - Как управлять персоналом?! Маленькие хитрости высокой эффективности

Общение на профессионально-деловом уровне позволит быть более гибкими и руководителю, и сотрудникам. Не нужно ставить в один ряд личное участие и профессиональные обязательства – на первом месте только выполнение задачи. Это упрощает ситуацию и делает отношения честнее.

Помимо этого, такой подход снижает риск возникновения конфликтных ситуаций, если сотрудников не вполне устраивают личные качества руководителя. В профессиональной деятельности руководителю часто приходится взаимодействовать с людьми, которые находятся не в его «диапазоне волн» и далеко не симпатичны. Речь может идти и об отличных сотрудниках из категории «трудных» людей. Однако на деловом уровне взаимопонимание вполне возможно. Было бы легкомысленно пренебрегать этим преимуществом.

Руководитель решает комплексные задачи

Если руководитель не должен быть экспертом, не обязан заботиться о человеческом факторе и мотивировании сотрудников, зачем он нужен? Может, стоит от него отказаться? В большинстве случаев, конечно, нет. Руководитель всегда требуется там, где возникают многочисленные задачи, которые невозможно решить без руководства. В современном мире с повсеместным разделением труда количество подобных задач постоянно растёт.

Руководитель управляет компетенциями

Каждому руководителю приходится решать не одну, а целый комплекс самых разнообразных задач, например: позаботиться о том, чтобы в течение 24 часов ответить на все запросы клиентов, провести уборку помещений во всем здании или накормить тёплым супом всех бездомных города, или выпустить на рынок продукт к определённому сроку.

Это комплексные задачи. К их выполнению привлекаются многие люди с разными компетенциями, управлять которыми должен руководитель. Не имеет значения, чьи это компетенции. Это могут быть штатные сотрудники или исполнители, привлечённые со стороны.

Руководитель должен:

●

проинформировать работников, какие результаты и к какому сроку они должны получить;

●

купить недостающие компетенции или позаботиться о том, чтобы ваши подчинённые имели соответствующую квалификацию;

●

следить за ходом дел, в случае возникновения проблем выступать ответственным лицом и принимать соответствующие меры.

Руководитель решает, как идти вперёд и кому какие задачи поручить. Он несёт полную ответственность, так как управляет процессом. При этом рекомендуется наделить определённой степенью ответственности всех участников процесса, т.е. необходимо делегировать часть своей ответственности.

«Руководитель – человек, который точно знает, что он не сможет сделать сам, и ищет людей, способных выполнить это» (Филипп Розенталь, предприниматель и политик).

Две ключевые компетенции

Как показывает опыт, не все способны быть руководителями. Подвести под один знаменатель личные качества успешных руководителей трудно, однако можно выделить две ключевые компетенции:

●

успешные руководители умеют общаться с людьми;

●

успешные руководители думают, ориентируясь на результат.

Итак, с позиции руководителя – персонал – это ресурс, как складские помещения, как парк автомобилей, как принтер, как скрепки на столе.

А если мы лежим дома на уютном и комфортном диване, глядя в телевизор, по которому идёт наша любимая передача, и вдруг экран меркнет, а звук пропадает. Что же мы делаем? Сначала используем проверенный опытом и годами стандартный инструмент ремонта бытовой техники – собственный кулак. После пары неудачных попыток мы всё-таки обращаемся к специально подготовленным людям, способным в считанные секунды разобраться в причинах нарушения звука и изображения. Они помогают нам настроить наш телевизор должным образом, чтобы мы смогли продолжить просмотр.

Также и в организации. Если по каким-то причинам «телевизор-персонал» даёт сбой, то самый верный способ – это прибегнуть к помощи специально подготовленных людей.

В системе управления каждой организации существует подсистема управления кадрами и социальным развитием коллектива (ну, по крайней мере, так должно быть).

Управляющие персоналом – это самостоятельная группа профессиональных специалистов-менеджеров, главные цели которых – повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы его развития. Общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1,0-1,2% от общей численности коллектива. Роль и организационный статус службы управления персоналом во многом определяются уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позицией её руководства.