Эми Галло - Разрешение конфликтов

Я была в замешательстве. Мы с Элизабет всегда хорошо ладили, и при нашем сотрудничестве в прошлом все шло прекрасно. Выдержав несколько недель ее молчания вперемешку с нападками, я в конце концов решила поговорить с ней. Я вошла в ее кабинет, закрыла за собой дверь, села и сказала: «Кажется, у нас что-то не получается».

К тому, что случилось дальше, я была совершенно не готова. Элизабет начала на меня кричать. Она считала, что я ужасно руковожу группой, что мы никогда не добьемся никакого прогресса и что я только зря трачу время – ее и всех остальных. Я почувствовала себя загнанной в угол и в итоге тоже повысила голос, пытаясь защититься от обвинений.

Это был не самый разумный способ поведения в той ситуации. Очень быстро стало понятно, что никто из нас на самом деле не хочет ссориться. Но я совершенно не представляла, что мне делать. Я переживала, что без Элизабет мы не сможем довести работу до конца. И, что куда важнее, я переживала, что нашим с ней отношениям, которые я очень ценила, будет нанесен непоправимый ущерб. И ей, по всей видимости, тоже было не по себе.

Я не гордилась тем, как поступила, – нельзя повышать голос на людей на работе. В тот момент я чувствовала себя ужасно; я была раздражена, зла, выбита из колеи, сомневалась в себе и в Элизабет. Но наши разногласия по поводу того, кто должен руководить группой, как ей нужно руководить и к кому и как обращаться за помощью, по своей сути вовсе необязательно должны были вести к проблемам. Чтобы группа работала как можно лучше (а я была по-настоящему эффективным лидером), на эти вопросы необходимо было ответить.

В процессе бурной дискуссии мы с Элизабет вытащили эти проблемы наружу. Но неправильно подошли к ним – не пытались разрешить их, а лишь защищались друг от друга. А нам было нужно работать вместе.

Именно в этом-то все и дело: рабочие конфликты происходят всегда, что бы вы ни делали. И они должны происходить. Они могут принести пользу вам, вашей команде и всей организации. Но каким будет взаимодействие – негативным или продуктивным, определяется исключительно тем, как вы себя ведете в конфликтной ситуации.

Поэтому вы и обратились к этой книге. Мы не хотим устраивать с коллегами соревнования в духе «кто кого переорет». Мы не хотим чувствовать, что проект потерпит неудачу, если мы не уступим желаниям других. Мы не хотим мучиться бессонницей из-за неприятных ссор. Мы хотим лучше понимать, почему происходят конфликты, как вести себя в таких ситуациях и как выходить из них с достоинством и без ущерба для отношений.

Давайте представим, как все могло бы обернуться между мной и Элизабет, если бы я просто не заявилась к ней и не стала предъявлять претензии. Если бы я заранее продумала разговор, разобралась, в чем мы на самом деле не согласны, и учла наши личностные особенности. Если бы я выбрала для встречи правильное место и время, более тщательно сформулировала то, что собираюсь сказать, выслушала бы ее и объяснила свою позицию. Или если бы она сама подошла ко мне раньше и объяснила свое нежелание участвовать в работе, донесла бы до меня, что в ее отношении нет ничего личного – она просто переживает из-за того, как я руковожу группой, каким путем мы идем. Тогда вместо того, чтобы сидеть друг против друга, кипя от негодования, мы могли бы вдумчиво и продуктивно побеседовать.

Учиться разрешать конфликты подобного рода – не лучший вариант в современных организациях. Здесь всегда будут присутствовать многообразие, взаимозависимость и конкуренция за ограниченные ресурсы. И в этом нет ничего плохого. Когда увлеченные люди с разными взглядами вместе работают над какой-то задачей или возможностью, не обойтись без компромиссов и конструктивных разногласий. И в результате такой здоровой конкуренции возникают лучшие продукты, процессы и решения. Исследования в области инноваций свидетельствуют о том, что без «творческих трений» невозможно существование процветающего рынка новых идей. Наиболее эффективны те люди, которые подходят к таким разногласиям конструктивно, а не деструктивно и ведут сложные разговоры по существу, не переходя на личности.

К счастью, посередине нашей ссоры Элизабет вдруг остановилась и предложила сходить выпить кофе. Не зная, что еще делать, я согласилась.

Смена обстановки оказалась как раз тем, что было нужно. По дороге в кафе мы обе успокоились, и Элизабет наконец-то выложила все начистоту. Оказалось, что я свожу ее с ума. Она привыкла мыслить линейно, а мне это несвойственно. Ее выводил из себя процесс, который я выстроила. Она хотела четко представлять, как каждый последующий шаг вытекает из предыдущего, а я позволяла всему развиваться более естественным путем. Кроме того, ей казалось, что я не использую ее опыт. Я считала, что люди должны сами высказываться, когда у них появляются идеи, что те, кто, подобно Элизабет, обладает большим опытом, будут сами включаться в дискуссию, когда захотят, поэтому во время совещаний я не обращалась ни к кому конкретно и никогда не встречалась с членами группы по отдельности, чтобы выяснить их точку зрения. Но ее обижало, что я не обращалась именно к ней, не признавала вслух ее опыт, не спрашивала ее мнения. Ей казалось, что я не проявляю к ней должного уважения. Дело было не в том, что я ее не уважала (я-то как раз считала, что она знает о моем уважении), а в том, что не показывала этого.