Анна Белова - PRO реформы. Универсальные инструменты управления изменениями в компании

Например, по итогам обследования Тугнуйского разреза было рекомендовано купить автомобиль для службы энергетики и сделать ремонт участка дороги по маршруту вывоза угля. Оказалось, что в случае аварии с кабелем простой 40-тонного экскаватора может исчисляться часами, так как бригада ремонтников не имеет своего автомобиля. А на повороте дороги из-за рельефа и огромной ямы из каждого самосвала высыпается часть груза, не считая значимого износа шин.

Почему местные начальники не обратили на это внимания и не устранили недостатки самостоятельно? Ответ на этот вопрос вполне очевиден. Во-первых, каждый руководитель вырабатывает свой стиль и дальше живет по этому шаблону, перегруженный текущими операционными задачами и проблемами. Глаз замыливается. Ноги не везде доходят… Нужен независимый взгляд, возможность в течение одной-двух недель не торопясь пройтись по всему производственному процессу. Во-вторых, начальник разреза не имеет формализованного канала получения информации от специалистов нижнего уровня – водителей, например. В иерархических системах информация хорошо спускается вниз, но плохо поднимается наверх. Даже если бы такой канал был, то, получив эту информацию, начальник дал бы по шапке своему заму, а тому это ни к чему, поэтому он не заинтересован в передаче проблем на более высокий уровень. Водители же самосвалов не задумываются о масштабах ежедневных потерь и износе шин, когда проходят участок дороги с большими ямами. Они не мыслят такими категориями, а те, кто должен это делать, по этой дороге никогда не ездят. Вот и возникает ситуация, когда ряд небольших операционных улучшений позволяет получить эффект, измеряемый миллионами рублей.

В сегодняшних условиях, однако, принимаясь за улучшения на операционном уровне, необходимо верифицировать и более серьезные стратегические цели, и позиционирование бизнеса в целом.

Проекты такого типа обычно предполагают значимые изменения бизнес-модели сложных систем с высокой степенью неопределенности как на уровне постановки задачи, так и на уровне проектирования предлагаемых решений. Такие изменения требуют существенного вовлечения многих специалистов с различными уникальными компетенциями и практическим опытом в разных предметных областях. Как правило, в таких проектах речь идет о комплексной трансформации системы, состоящей, в свою очередь, из вложенных систем, каждая из которых требует изменений. При этом изменения в одной из вложенных систем тянут за собой не только изменения в системе вышестоящего уровня, но и комплексные изменения в системах того же уровня.

Планировать такие проекты и управлять ими чрезвычайно сложно. Надо тщательно готовить трансформации и постоянно анализировать получаемые эффекты. В качестве поясняющей иллюстрации можно привести пример комплексной трансформации бизнес-модели СУЭК. Принимая решение о запуске проекта, мы понимали, что изменения будут происходить на трех уровнях и в нескольких функциональных разрезах. Первый уровень – это изменение модели головной компании и ее функционала, определение ключевого процесса как стратегический маркетинг и ключевой задачи – как рост стоимости акционерного капитала. Это включало такие задачи, как интеграция в единую управленческую модель функций управления угольным и энергетическим бизнесом, изменение рынков сбыта, перевод основных экспортных потоков с атлантического региона на тихоокеанский и развитие соответствующей инфраструктуры. (Справедливости ради надо упомянуть, что через три года, проехав по мировым инвесторам в ходе ознакомительного роуд-шоу, мы приняли решение о разделении угольного и энергетического бизнесов, так как инвесторы оценивали их с совершенно разными мультипликаторами.) Второй уровень – изменения в ключевых подсистемах управления финансами, инвестициями, системой закупок и повышением качества контрольной среды. Так, в финансовом блоке был создан общий центр обслуживания (ОЦО), взявший на себя функции бухгалтерий всех производственных компаний и отделений холдинга, поставлена задача закрытия периода на шестой день после завершения срока, внедрены модули SAP, изменены система планирования и системы отчетности. В трейдинге были введены новые модели хеджирования, порядок определения лимитов и рисков для трейдеров. На третьем уровне происходили изменения в ключевых производственных процессах и во всех региональных производственных объединениях. Они касались как планирования и раскладки шахт, закупки принципиально нового горно-шахтного оборудования, подходов к содержанию и ремонту основного оборудования, так и внедрения новой культуры в сфере производственной безопасности и охраны труда. И все это поддерживалось сквозными функциональными трансформационными проектами, включающими развитие новых компетенций, пересмотр системы мотивации, внедрение принципиально новой сетевой и ИТ-инфраструктуры, создание Центра новых инновационных технологий (ЦНИТ СУЭК). Результатом этого пятилетнего проекта стали рост условной капитализации компании более чем на $10 млрд, рост EBITDA в 6,5 раза и снижение вдвое долговой нагрузки. Все это было достигнуто без слияний и поглощений, только за счет трансформации и перестройки бизнес-процессов действующего бизнеса, да еще и в период кризиса 2008–2009 гг.