Анна Белова - PRO реформы. Универсальные инструменты управления изменениями в компании

Проведение анализа появляющихся новых технологий и организационных инноваций кажется очевидным, однако мало какие компании системно делают это на регулярной основе. Как правило, бенчмаркинг ограничивает выборку ближайшими отраслевыми конкурентами. Но, как уже было сказано выше, в сегодняшнем мире значительное количество технологических и управленческих инноваций приходит совсем из других отраслей. Помните тезис о сложности, гетерогенности и взаимосвязанности сегодняшней действительности? Выигрывают те, кто меняет действующую модель и запускает процесс «втягивания», абсорбции инновационных идей, решений и компаний в свой контур. Замкнутые отраслевые системы с давно сложившимися конгломератами своей науки и подрядчиков доживают последние годы. Мир давно уже работает в форматах распределенной науки, распределенных проектных команд и расширенных предприятий.

Изменение регулирования в значительной степени можно отнести к драйверам предсказуемого изменения внешней среды, и об этом мы поговорим чуть позже.

Еще один очень важный драйвер, требующий регулярного анализа, – это поведение потребителей. К сожалению, широко распространенной ошибкой является использование в стратегических планах недоказанной гипотезы типа «ежегодно мы будем увеличивать производство изделий/товара, следовательно, наша выручка будет расти темпами…». А кто сказал, что этот товар будет пользоваться спросом у потребителей? Ежегодный анализ и уточнение ключевых драйверов потребительского спроса являются важным спусковым крючком как для оперативных корректирующих настроек в инвестиционной и финансовой политике, так и для запуска необходимых стратегических изменений.

Отдельно хочу порекомендовать регулярно проводить анализ таких драйверов макроэкономического уровня, как эволюционные изменения среды функционирования бизнеса .

Давайте разберемся, что это. Под такими изменениями понимаются озвученные и закрепленные в правовых национальных документах тренды, меняющие привычные правила поведения бизнеса и обусловливающие перенастройку действующих бизнес-моделей. К ним можно отнести:

✓ Появление новых глобальных приоритетов

Например, контроль за выбросами СО 2или социальная ответственность бизнеса, следствием которой стало появление специальных норм, в том числе обязательный контроль выполнения определенных социальных стандартов компаниями, закупающими продукцию у производителей.

В качестве примера приведу очень удивившую меня в 2011 г. историю, когда мы в СУЭКе получили запрос на организацию визита комиссии компании Dong Energy, покупателя из Дании. Нас информировали, что задачей комиссии будет аудит социальных и экологических норм и осмотр производственных площадок в Кузбассе, чей уголь компания Dong Energy закупает для своих станций. То, что покупателя интересовало не только качество продукции, но и условия, в которых продукт был произведен, тогда казалось удивительным, но это стало серьезным стимулом для внедрения во всех региональных производственных отделениях стандартов промышленной безопасности и экологической охраны, изменения культуры производства и глубокого обучения, поскольку в противном случае мы могли потерять конкурентоспособность на международном рынке, куда нашу продукцию просто не выпустили бы.

✓ Предсказуемые изменения отраслевого правового регулирования

Одним из наиболее ярких примеров комплексной отраслевой трансформации в результате изменения отраслевого регулирования стала модернизация и приватизация энергетики Восточной Германии после объединения двух Германий в 1989 г. Энергетическая отрасль в Западной Германии была в значительной степени частной, и, самое главное, там действовали гораздо более жесткие экологические нормы на выбросы оксидов азота и других вредных веществ в атмосферу, поэтому при объединении Германии встал вопрос, что делать с энергетическим комплексом Восточной Германии и как привести его в сравнимое состояние. Было принято решение объявить приватизацию энергетических активов с условием, что новые собственники за 10 следующих лет должны осуществить их полную модернизацию и привести в соответствие действовавшим на тот момент стандартам (производственным, экологическим и т. п.). Так, компания Vattenfall, выигравшая один из тендеров, в результате вынуждена была потратить порядка $18 млрд на закрытие части станций, модернизацию оставшихся и строительство с нуля еще четырех станций. Это была комплексная программа трансформации под понятные законодательные ограничения, которые наступали через 10 лет.