Пьер Касс - Успех. Лидер. Действие

Объясняя важность «Кредо», Арман Воскерчян сказал во время выступления:

«Наше кредо» – это больше, чем просто нравственный ориентир. Компания верит, что это рецепт делового успеха. И тот факт, что Johnson & Johnson остается среди немногих компаний, продолжающих процветать в течение ста лет постоянных перемен, служит доказательством нашей правоты.

Структура Johnson & Johnson была разработана в 1920 году и остается прекрасным примером децентрализованной компании. Она состоит из трех отделений: фармацевтика; медицинские приборы и оборудование; потребительская косметика. В свою очередь, каждое отделение включает в себя несколько независимых бизнес-подразделений. В каждой стране, в которой у Johnson & Johnson есть представительство, работает глава компании по данной территории. Johnson & Johnson позволяет каждому подразделению самостоятельно вырабатывать свою стратегию, если она соответствует общим задачам, поставленным компанией.

Johnson & Johnson пришла на российский рынок в 1992 году, открыв головной офис в Москве и создав сеть компаний, занимающихся распространением продукции. К 1998 году в России и СНГ Johnson & Johnson уже была одним из лидеров в сфере фармацевтики и товаров, связанных со здравоохранением. Тем не менее после кризиса 1998 года руководство Johnson & Johnson приняло решение прекратить операции в России, рассматривая ее как страну с высоким уровнем неопределенности и риска. В 2004 году компания вернулась, но из-за потери позиций на рынке все пришлось начинать практически с нуля. Компания, бывшая неоспоримым лидером, выпала из конкурентной борьбы. Однако, к 2007 году Johnson & Johnson вернула свои лидирующие позиции, завоевав 31 % рынка. Ближайший преследователь остался позади всего лишь с 18 %.

Слушая, как глава компании описывает свой опыт лидерства, профессор Черенков поразился тому, что Арман оставался в Johnson & Johnson все эти годы, несмотря на тяжелые времена и непростые решения, которые ему приходилось принимать. У Армана был интересный взгляд на корпоративных лидеров. Собравшимся на конференции он сказал следующее:

– Если вы хотите сделать великолепного лидера из просто хорошего, вам нужно перемещать его на разные позиции и смотреть, как быстро он адаптируется к новым ролям. Это лучший способ развить инициативу в лидерстве.

Это его собственный опыт, он учился на практике. Конечно, на такое способны не все. Как сказал Арман:

– Для развития, для учебы на собственном опыте в корпоративном мире, лидер XXI века должен обладать тремя важнейшими умениями: умение сопереживать, умение быть дипломатом и умение получать результат.

В 2005 года Воскерчяна выдвинули на позицию, выходившую за рамки его обычных обязанностей. Теперь, оставаясь в Москве, он подчинялся напрямую европейской штаб-квартире. Он полностью отвечал, а значит, и контролировал одно из направлений бизнеса компании в Европе, на Ближнем Востоке и в Африке. К этой позиции он проделал долгий путь – начав с должности представителя по продажам. На его плечах лежала ответственность за бизнес практически в половине земного шара. Путешествия, встречи с новыми людьми, практика распространения своего влияния – все это поначалу очень захватывало. Однако вскоре Арман заметил, что быть динамично перемещающимся лидером трудно, гораздо труднее, чем обычным генеральным директором.

Его работа предполагала сотрудничество с главами разных бизнесов J&J по всему миру, которым требовалось помочь перенять новые рыночные стратегии и правила компании. Напрямую эти главы бизнесов ему не подчинялись. Воскерчяну оставалось только влиять на них с помощью своих личностных качеств. Сопереживание и дипломатия оказались очень полезными для формирования доверительных отношений, но строить эти отношения было трудно из-за ограниченности времени. Иногда завоевать доверие коллег требовалось за один визит. Особенно сложно было преодолеть страх его собеседников, принимавших его за «проверяющего» от корпорации. Поборов недоверие, следовало начинать совместную работу ради достижения общих целей.

Добавляло беспокойства и то, что у Армана не было твердых критериев оценки успеха или неудач. Обычно итог работы выглядел так: либо бизнес был успешным, и тогда все лавры пожинал его глава, либо бизнес не выполнял своих задач, и в этом винили Армана. Когда подобное повторилось несколько раз, у Армана выработалась стойкая неприязнь к должностям, в которых он не нес прямой ответственности за цифры. Он всегда предпочитал четко поставленные задачи и ясно очерченную зону ответственности.