Кейт Лудман - Синдром альфа-лидера

Со временем Дуг стал предоставлять людям больше самостоятельности (хотя и строже спрашивал с них), конструктивно критиковать сотрудников и спокойно воспринимать критику. Следующие разделы главы помогут и вам научиться этому.

Представьте себе, что менеджер бейсбольной команды выхватывает мяч у неловкого питчера (англ., подающий в бейсболе. – Прим. ред. ) и становится на его место. Именно так «исполнители» пытаются исправлять промахи подчиненных. Они берут на себя львиную долю ответственности, взваливая на свои плечи всю работу. Как правило, события развиваются по накатанной схеме: «исполнитель» слишком сильно давит на подчиненных; завышенные требования не оправдываются; люди задают вопросы; он раздражается, пеняет им за плохую работу; наконец, сам берется за дело. Альфа-треугольник превращается в театр одного актера: «исполнитель» становится «злодеем», «жертвой» и «героем» в одном лице.

«Исполнители» любят играть роль героя. Подобно тому, как человек, пропустивший нужный поворот, иногда стесняется остановиться и спросить дорогу, они не любят просить о помощи. Ну как же, ведь ни на кого нельзя положиться! Если хочешь, чтобы что-то было сделано хорошо, сделай это сам. Вот цитаты из отзывов коллег Кевина Роллинза, полученных в 1996 году.

«Это железный человек. Он стремится все сделать сам, даже если валится с ног от усталости».

«Не знаю, где он черпает силы. Он работает очень, очень много. Как долго это может продолжаться?»

Сам Кевин говорит: «Если мои подчиненные не справлялись, я все делал сам, потому что мне было так проще. К тому же мое положение позволяло мне делать быстрее. Но вскоре я понял, что долго не продержусь». Роллинз буквально жил на работе, невольно подрывая в себе доверие к тем, чью нагрузку он брал на себя. В конце концов он осознал свои ошибки и понял, что будет лучше, если он научит людей работать так же хорошо, как и он.

Если вы – «исполнитель», смиритесь с тем, что ваши возможности небезграничны, и научитесь тонкому искусству делегирования полномочий. Прежде всего нужно понять, в каких случаях ваше чувство ответственности зашкаливает, и сделать так, чтобы подчиненные всегда полностью выполняли свою долю работы. Делегирование полномочий требует новых инструментов управления. Придется воспитывать в людях чувство миссии, «строить» их для выполнения планов и усиливать требовательность. Только так можно добиться поставленной цели.

13 августа 2004 года на первой полосе San Jose Mercury вышла статья «HP: беспрецедентное падение прибыли. Перестановки в руководстве компании» [60]. В то время как у конкурентов дела шли блестяще, компания Hewlett-Packard объявила о резком падении объема продаж и прибыли за предшествующий квартал. Автор, Дин Такахаси, писал: «Глава компании Карли Фиорина обвиняет в случившемся своих подчиненных. Уволены трое представителей высшего руководства компании». Фиорина также объяснила трудности компании замедлением темпов экономического роста.

В тот день, когда цены на акции HP упали на 13 %, ее главный соперник, компания Dell, объявила о рекордно высокой выручке. За квартал объем выручки возрос на 20 %, а объем продаж – на 29 %. Разумеется, если прибыль одной компании отрасли растет, а другой – падает, тому может быть множество причин, найти которые не так просто. Но на одну из них ясно указывала реакция Фиорины. Она тут же нашла «стрелочников», публично обвинила их и уволила. Своей вины она не видела. Не прошло и года, как ее саму тоже попросили покинуть компанию.

Сравните ее реакцию с подходом Dell, который Майкл Делл и Кевин Роллинз называют «Никаких самооправданий!». Прежде всего Роллинз объявил, что общая выручка за квартал была на несколько миллионов долларов ниже запланированной. Как писал Гэри Ривлин в New York Times, у руководителей Dell не было недостатка в «смягчающих обстоятельствах»: хотя квартальные показатели были ниже ожидаемых, прибыль возросла на 28 %; цены на ПК падали в течение нескольких месяцев; гигантские компании, доминирующие на рынке, всегда сталкиваются с трудностями, препятствующими росту выручки. Однако вместо того чтобы ухватиться за эти отговорки, Кевин, проработавший на посту генерального директора всего год, сообщил аналитикам: «Мы не справились с управлением затратами» [61].

Когда мы консультировали компанию в 2000 году, квартальные показатели, как и в HP, тоже упали до рекордно низкого уровня. Но вместо того чтобы обвинять руководителей подразделений в том, что им не удалось добиться запланированных показателей, Майкл и Кевин заявили, что завысили их.