Кейт Лудман - Синдром альфа-лидера

Если вы сомневаетесь в этом, проведите эксперимент. Представьте, что ваш босс (альфа-лидер) недоволен тем, как вы выполняете его указания, а вам кажется, что он отдает их недостаточно четко. Босс рвет и мечет и хлопает дверью. А если бы он повел себя иначе? Если бы он сел и спокойно сказал: «Боюсь, мне не всегда удается достаточно четко сформулировать то, чего я от вас хочу. Я понимаю, как сделать то-то и то-то, и хочу, чтобы это сделали именно вы, но вы же не можете читать мои мысли. Давайте попробуем разобраться вместе». В каком случае вы расшибетесь в лепешку, чтобы выполнить поручение? В каком случае станете доверять ему?

В 2002 году вице-адмирал Дэн Маккарти, который в то время возглавлял Командование снабжения ВМС США (Naval Supply Systems Command), попросил Эдди помочь сохранить конкурентоспособность организации в условиях кампании по борьбе с терроризмом, одновременно сократив эксплуатационные расходы. Сам Маккарти очень любил и хотел учиться, хотя часто применял меры устрашения. Высокое звание, представительная фигура и звучный, выразительный голос подчеркивали его силу и авторитет. Когда Эдди попросил членов группы описать их опыт общения с адмиралом, одна «гражданская» дама, проработавшая в компании много лет (назовем ее Джейн), пожаловалась, что однажды потратила ужасно много времени и сил на то, чтобы собрать для него информацию, а тот лишь что-то пробурчал себе под нос, получив нужные данные. В ответ на деликатное замечание адмирал вскинулся, как ужаленный, пустился в длинные объяснения, и хотя его доводы не выдерживали никакой критики, Джейн сразу расхотелось продолжать разговор.

Реакция Маккарти нарушила предложенную им самим повестку дня совещания, целью которого было всестороннее открытое обсуждение проблем организации. К его чести следует сказать, что он быстро понял свою ошибку. После перерыва на ланч он взял слово и признал, что на утренней сессии вел себя неподобающим образом.

Маккарти продемонстрировал несколько необходимых навыков: 1) умение честно и объективно оценить свое поведение, не обвиняя других и не преуменьшая их вклада в общее дело; 2) способность отказаться от оправданий и объяснений и начать учиться; 3) готовность честно признать свои ошибки и 4) способность критически оценивать свое поведение. Он публично признал, что был неправ.

Еще один прекрасный пример самокритики указывает на то, как полезно работать с масками. В рядах руководства крупной компании, входящей в список Fortune 500, разгорелся спор по поводу покупки ряда предприятий. Страсти накалялись. Руководство разделилось на два лагеря. Генеральный директор, который называл свою маску «Воротила», упорно настаивал на необходимости этого шага. Его поддерживала примерно половина команды. Более консервативные руководители во главе с финансовым директором опасались рисковать. Когда финдиректор – крупный человек, известный своей грубостью и резкостью, неожиданно вскочил с кресла, в зале словно стало меньше места. Всплеснув руками, он проревел: «Мистер Громобой вот-вот вырвется наружу, и мне его не удержать!»

Грянул взрыв хохота. Мистер Громобой – так финансовый директор называл свою персону , которая выходила на сцену, когда он срывался с цепи. Он боялся ее не меньше, чем его коллеги и подчиненные. Еще бы – ведь эта «маска» много лет всячески ему вредила. Если бы Мистер Громобой вырвался наружу и попытался силой добиться своего, это только усилило бы противостояние. Но удаль, с которой он устроил саморазоблачение, сняла напряжение. Даже Воротила не мог не согласиться с доводами финансового директора. Так Мистер Громобой спас положение.

Мораль: признавая, что у вас есть недостатки, вы посылаете подчиненным своего рода сигнал: ничего страшного, если они тоже не без греха. Своей открытостью вы подаете пример самокритики и самосовершенствования, завоевываете доверие и уважение.

Если вы хотите создать самообучающуюся организацию и заставить подчиненных стремиться постоянно повышать планку, нужно самому проявить готовность к самосовершенствованию.

Истина рождается в споре, но постоянные раздоры снижают продуктивность работы. Все мы в одной лодке, и если вы начнете пихаться локтями, она перевернется. Чтобы этого не случилось, нужен честный, свободный диалог. Поскольку «командиры» больше других альфа-лидеров боятся демонстрировать свои уязвимые места, критический момент наступает, когда один из соперников находит в себе смелость сделать первый шаг. Зачастую для этого требуется вмешательство коуча. Вот как нам удалось примирить двух «командиров» и спасти одну фармацевтическую компанию.