Владислава Друтько - Управляй играя. Руководство командой с помощью шахматных стратегий

На одном из тренингов мы разбирали ключевые управленческие функции и затронули вопросы делегирования и нормы управляемости.

Что такое норма управляемости?

Норма управляемости – это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю. Это то оптимальное число подчиненных, которыми руководитель может управлять без потери качества. И эта норма зависит от многих составляющих, таких как характер деятельности, опыт сотрудников, территориальная удаленность, характер производства, корпоративная культура, технологии и ряд других.

Еще в 30-е годы французский консультант В. Гракунайс вывел формулу «теории связей», которая выглядит следующим образом:

Несмотря на разнообразные подходы в расчетах, и такое же количество разнообразных данных о норме управляемости, общим является тот факт, что оптимальное количество сотрудников для эффективного контроля не должно превышать 7–8 человек.

Этот вопрос стал для меня тогда искоркой идеи: провести аналогию в управлении инновационной командой с шахматами. Кстати, первый спонтанный ответ, который я тогда нашла, был таков: «Как на шахматной доске».

Долгие годы я анализировала и собирала информацию в этом направлении. Она пригодилась не только для полного и глубокого ответа участникам тренингов. Появился личный и профессиональный азарт, систематизация знаний и опыта моих клиентов. Что и нашло свое воплощение в данной книге.

В этом издании собран материал об управлении командами, приведены примеры часто встречающихся ошибок и примеры лучших практик.

Эта книга вобрала в себя:

• личный опыт шахматных турниров, который автор книги прошел в юношеские годы;

• знания, описанные в учебниках лучших шахматистов мира. Книга содержит выжимку из большого количества классической литературы, посвященной шахматам;

• знания специалистов, которые занимались изучением поведения людей в организации;

• опыт становления и развития известных и, возможно, малоизвестных вам компаний и людей, с которыми автор сотрудничает около 30 лет.

За создание этой книги хочу выразить благодарность:

Моей семье. Нас было у родителей пятеро, и именно родные – это первые люди в моем окружении, общение и жизнь с которыми помогли сформировать во мне качества, которые очень понадобились в жизни: эмпатию, сострадание, открытость новому, умение добиваться своих целей в команде равных.

Моим учителям: и школьным, и университетским, и тем, у которых я учусь и сегодня. Знания и бесценная критика от мудрого учителя помогают развиваться.

Моим клиентам. Безусловно за то, что доверяли и доверялись мне как специалисту, как эксперту по управлению командами. За то, что многое пробовали, да, ошибались и шли дальше. За то, что мы вместе, проходя через опыт ошибок и неудач, становились мудрее, профессиональнее, успешнее.

Моим коллегам по бизнесу. За то, что благодаря им училась жить в команде. С одной стороны, сохраняя личность и индивидуальность, с другой стороны, интегрируясь и сотрудничая.

Моим критикам и всем тем, кто не верил, мешал, осуждал, сопротивлялся. За то, что научили спокойно относиться к помехам и не воспринимать помехи как крах или остановку.

События 2020 года, связанные с пандемией коронавируса, заставили переосмыслить многие организации во всем мире то, как именно они предоставляют продукты и услуги, управляют своими сотрудниками, взаимодействуют с клиентами, поставщиками, партнерами и многое другое.

Современный мир задает четкий тренд на уникальность и способность быстро перестраиваться. Стремительные технологические изменения, глобализация и политика продолжают разрушать бизнес-среду и сокращать долговечность компаний. «У публичных компаний теперь есть один шанс из трех на гибель в течение пятилетнего периода, будь то из-за неудач, поглощений или других причин. Это в 6 раз выше, чем обычный уровень смертности для компаний. Традиционно лидеры спрашивают: «Насколько хороша моя игра?» Теперь им также нужно спросить: «Как долго продлится эта игра?» Способность процветать в условиях неопределенности и изменений во многом зависит от разнообразия [4] Lorenzo R, Voigt N, Tsusaka M, Krentz M, Abouzahr K. How diverse leader-ship teams boost innovation. – Boston Consulting Group Report, 2018. – с.1 ».