Станислав Логунов - Лидер на катке. Как быть настоящим руководителем

Имитация активной работы далеко не всегда происходит из-за злонамеренности, поэтому ее трудно вовремя заметить. Однако, обнаружив у себя в подразделении кадровую ошибку, которая не собирается исправляться, от нее надо немедленно избавляться.

В Японии говорят: «Нет плохих сотрудников, есть лишь плохие менеджеры». Наверное, это так, но в российских условиях было бы непозволительной роскошью заниматься перевоспитанием людей, не желающих приносить пользу. Если вы совершили ошибку и назначили несоответствующее лицо на должность, то не оставляйте все так, как есть. Исправляйте.

Но простое увольнение не решает сути проблемы. «Кадровые ошибки» сигнализируют о недостатках в системе подбора персонала. Но систему создают люди, а самый главный в системе – руководитель, какой бы маленькой эта система ни была. Так что это ошибки руководителя. И во избежание их повторного появления необходимо разработать и внедрить предохранительный механизм, исключающий такую возможность.

Если с «кадровыми ошибками», не готовыми меняться, все более-менее понятно, то с хорошими сотрудниками, которые, как и я в свое время, оказались на должностях, превышающих их текущие возможности, дело обстоит гораздо сложнее. И здесь я хотел бы дать несколько советов как тем, кто на время оказался в положении некомпетентного руководителя, так и их начальникам.

Ох. Это очень сложно. То есть если вы готовы потерять этого сотрудника, то никаких проблем нет. Просто спросите его, не поступало ли ему в последнее время интересных предложений о работе, и посоветуйте не упускать свой шанс. Можно и вовсе доверить эту миссию специалистам по персоналу, хотя это совсем уж позорное решение. Но позволю себе напомнить, что речь идет о работнике, который хорошо себя зарекомендовал, иначе вы не стали бы его повышать. Так что задача избавиться от него перед вами не стоит. Оптимально будет рассмотреть два базовых варианта: перевод на другую работу и переподготовку.

Понизить обратно человека, которого вы недавно повысили, в обычных обстоятельствах будет самым неправильным решением. Его авторитет пострадает, лояльность к компании и к вам лично будет утрачена, мотивация исчезнет… Словом, это не вариант. А значит, надо провести рокировку: передвинуть его по диагонали, публично представив это действие, например, как «бросок на прорыв». Такое возможно, если для этого сложились подходящие обстоятельства – имеется свободное место или место, которое давно напрашивалось на перемены, а человек по своим данным способен это место занять. Еще одно решение – перевод в другую бизнес-единицу. Тут у вас руки полностью развязаны, главное – чтобы не стало еще хуже. Самому сотруднику можно сказать что-то вроде «Сам видишь, что пока не справляешься, даю тебе второй шанс», если он сможет нормально воспринять такое сообщение. Или обосновать это действие производственной необходимостью, тем самым даже польстив ему, если его самооценка, по вашему мнению, не перенесет мысли о том, что он «не справился».

Переподготовка – вариант более сложный лично для вас, потому что на время, которое потребуется для этого, человек будет оставаться на своей должности, а значит, ответственность за работу вверенного ему подразделения ляжет на вас. Ведь вы знаете, что он не готов исполнять свои обязанности, но держите его.

В то же время для вас это будет мощным стимулом для ускорения работы. Если вы сами обладаете необходимыми способностями и возможностями, оптимальным будет взять менторские занятия с сотрудником в свои руки. В противном случае придется изыскать ему ментора (возможно, что и на стороне) или отправить человека на дополнительное обучение. Но это решение, самое простое на вид, к сожалению, наименее эффективно. К тому же вы не сможете оценить качество этого обучения до его завершения, возможно, сотрудник просто потеряет там время.

Объяснить человеку необходимость переподготовки – самое простое. Следует сослаться на необходимость постоянного совершенствования. Уточнять, что сейчас он вообще не имеет отношения к совершенству, не требуется.

Как я уже написал выше, если вы знаете о наличии «кадровой ошибки», но решили оставить человека на его посту и дать возможность повысить свои компетенции, то моральная ответственность за работу его подразделения ложится именно на вас. На практике это означает, что деятельность подразделения становится приоритетной, даже если это не соответствует его роли в цепочке создания ценности вашей компании. Чтобы не брать все на себя, будет разумно назначить ответственного, который должен мониторить работу и докладывать о потенциальных проблемах. К сожалению, «кадровая ошибка» – всегда просчет руководителя, и за такие промахи приходится расплачиваться дополнительными усилиями.