Джейсон Фрайд - Rework

Також час від часу зустрічайтеся особисто. Робіть це щонайменше раз на кілька місяців. Ми збираємося всією командою принаймні декілька разів на рік. Такі зустрічі є чудовою нагодою оцінити прогрес, обговорити, що йде так і що не так, скласти плани на майбутнє й краще познайомитися один з одним в особистому спілкуванні. Географія більше не має значення в бізнесі. Наймайте найкращі таланти, незалежно від того, де вони живуть.

Співбесіда як така не може бути достатньою підставою для рішення про прийом на роботу. Деякі люди справляють враження крутих профі, але незабаром з’ясовується, що вони не працюють як профі. Тож треба оцінити їхню здатність працювати зараз, а не покладатися на їхні слова про те, як добре вони працювали в минулому.

Кращий спосіб з’ясувати це — побачити їх безпосередньо в роботі. Найміть їх для виконання міні-проекту, навіть якщо він розрахований на двадцять або сорок годин. Ви побачите, як вони ухвалюють рішення. Почуєте, які запитання ставлять. Зрозумієте, чи знаходите ви спільну мову. Ви зможете судити про них за їхніми діями, а не за словами. Ви навіть можете організувати несправжній проект. Приміром, компанія BMW на своєму заводі в Південній Каліфорнії побудувала імітаційну лінію складання автівок, де претенденти на вакансію отримують півтори години, аби продемонструвати свою вправність у виконанні завдань, максимально наближених до їхньої майбутньої роботи. [19] Peter Carbonara, «Hire for Attitude, Train for Skill», Fast Company, Dec. 18, 2007, www.fastcompany.com/magazine/04/hiring.html

Літакобудівна компанія Cessna розробила рольову гру для потенційних менеджерів, яка є симуляцією робочого дня управлінця. Кандидати на посаду працюють із системою нагадувань, спілкуються з розгніваними клієнтами (несправжніми) і дають собі раду з різними проблемами. За допомогою цієї імітаційної гри Cessna вже найняла понад сотню менеджерів. [20] Там само.

Ці компанії усвідомили одну істину: справжнє обличчя працівника можна побачити лише в реальному робочому середовищі. Одна річ — знайомитися з портфоліо, вчитуватися в резюме або спілкуватися на співбесіді. І зовсім інша річ — реально попрацювати пліч-­о-пліч із цією людиною.

Коли щось у вас пішло шкереберть, хтось має розповісти про це публіці. Краще, якщо це будете ви самі. Інакше ви залишаєте простір для поширення чуток, пересудів і недостовірної інформації.

Коли стається щось погане, повідомте про це споживачам (навіть якщо вони самі цього ще не помітили). Не думайте, що вам вдасться приховати неприємну інформацію. У наші дні нічого не приховаєш. Якщо ви не скажете правду про себе самі, це неминуче зробить за вас хтось інший. Інформація з’явиться в Інтернеті, і всі про це дізнаються. Нині нічого не втримати в секреті.

Якщо в кризовій ситуації ви будете поводитися відкрито, чесно, публічно й відповідально — це додасть вам поваги споживачів. Не намагайтеся ухилятися від обговорення чи замовчувати погані новини. Ви зацікавлені, аби споживачі були якнайповніше поінформовані.

1989 року на танкері Exxon Valdez стався витік 11 млн галонів (близько 260 тисяч барелів, або майже 41 млн літрів. — Прим. перекладача ) нафти в протоці Принца Вільяма на Алясці. Власниця танкера, компанія Exxon , зробила помилку, надто довго зволікаючи з аварійними заходами й не надсилаючи допомогу. Голова правління Exxon прибув на місце катастрофи лише через два тижні. Компанія повідомляла новини про аварію лише на прес-конференціях у Валдізі — маленькому містечку на Алясці, куди було складно дістатися представникам преси з інших місць. Унаслідок цієї політики Exxon зазнала піар-катастрофи: громадськість утвердилася в думці, що компанія або навмисно намагалася приховати інформацію про подію, або взагалі не надала значення тому, що сталося. [21] Reyna Susi, «The Exxon Crisis, 1989», Effective Crisis Management, iml.jou.ufl.edu/projects/Fall02/Susi/exxon.htm

Приблизно в той самий час, що й катастрофа на Exxon Valdez , сталася схожа аварія на нафтовому сховищі Ashland Oil неподалік від Піттсбурга. Частина нафти витекла в річку. Та поведінка голови правління Ashland Oil Джона Голла була кардинально іншою. Він негайно виїхав на місце аварії та взяв на себе відповідальність за те, що трапилося. Він запевнив громадськість, що компанія виконає всі потрібні роботи з очищення довкілля від нафти. Він особисто відвідав інформаційні агентства, роз’яснюючи, що саме компанія планує робити, і відповів на всі запитання журналістів. Протягом одного дня він зумів змінити жанр цієї історії з драми про «мерзотну нафтову компанію, що творить зло» на героїчний епос про «хорошу нафтову компанію, яка намагається очистити довкілля». [22] John Holusha, «Exxon’s Public- Relations Problem», New York Times, Apr. 21, 1989, www.tinyurl.com/yg2bgff