Дмитрий Исаев - Корпоративное управление и стратегический менеджмент - информационный аспект

С точки зрения конечного пользователя, такие системы – удобный инструмент, позволяющий решить уже упоминавшуюся проблему «единого взгляда» на управленческую информацию. В этом плане BI-решения дают возможность существенно упростить и ускорить сбор информации, унифицировать ее и представить в удобной и наглядной форме. Такая информация – надежная база для принятия управленческих решений, при этом рутинные процедуры сводятся к минимуму, а время специалистов высвобождается для решения аналитических задач.

В качестве примеров аналитических приложений, расположенных на вершине аналитической пирамиды, рассмотрим системы, реализующие методологию сбалансированных систем показателей (BSC-системы), системы корпоративного планирования и бюджетирования, формирования и анализа консолидированной финансовой отчетности, BI-приложения и другие аналитические приложения.

Методология сбалансированных систем показателей (Balanced Scorecard – BSC) получила признание и широкое распространение благодаря трудам Р. Каплана (Robert Kaplan) и Д. Нортона (David Norton) [Каплан, Нортон, 2003, 2004, 2006, 2007]. Создатели данной методологии определяют Balanced Scorecard как средство трансформации корпоративной стратегии в систему ключевых показателей, которые выступают в роли ориентиров для принятия стратегических решений, а также служат основой для мониторинга и контроля развития организации. Несмотря на наличие ряда аналогичных подходов (например, Baldridge Criteria, Stern Steward Integrated EVA Scorecard, Tableau de Bord), именно методология Balanced Scorecard на сегодняшний день получила наибольшую известность.

Возникновение и развитие методологии Balanced Scorecard относится к началу 1990-х гг. Важным новшеством стало то, что в систему ключевых показателей деятельности организации в дополнение к традиционным финансовым показателям стали включать и нефинансовые индикаторы, характеризующие клиентскую базу, внутренние процессы, обучение и развитие компании. Также помимо ретроспективных показателей, отражающих уже свершившиеся факты, в системе ключевых показателей нашлось место и для так называемых опережающих индикаторов, позволяющих оценивать состояние компании в перспективе. Все это дало возможность перейти от традиционного финансово-экономического анализа деятельности организации к управлению ее стратегическим развитием.

Таким образом, сущность сбалансированной системы показателей состоит в том, что она позволяет увязать между собой стратегию компании, показатели деятельности и эффективности, а также конкретные действия (инициативы), направленные на реализацию стратегии. Однако для того чтобы стать основой для постановки целей и планирования реальных действий, стратегия должна быть определенным образом формализована. Именно по этому пути пошли разработчики концепции Balanced Scorecard, предложив способ структурированного описания как самой стратегии, так и факторов, обеспечивающих ее реализацию.

Одним из основных принципов методологии Balanced Scorecard является то, что стратегия должна быть структурирована и описана в операционных терминах. Для этого выделяются такие элементы, как стратегические перспективы, цели, показатели, целевые значения, причинно-следственные связи и стратегические инициативы.

На определенном этапе развитие методологии стало сопровождаться появлением информационных систем с функциями информационной поддержки процессов управления на основе сбалансированных систем показателей. Такие системы, представляющие собой инструментальные средства для реализации методологии Balanced Scorecard, получили название BSC-систем (что, впрочем, не исключает возможности их применения для реализации других подходов, связанных с формированием систем ключевых показателей).

В конце 1990-х гг. при участии Р. Каплана и Д. Нортона были разработаны стандарты функциональности BSC-систем, содержащие минимальные требования, необходимые для формирования сбалансированных систем показателей [Balanced Scorecard…, 2000].

Документация по функциональным стандартам BSC-систем включает четыре раздела:

1) построение системы;

2) стратегическое образование и коммуникации;

3) практическая реализация;

4) обратная связь и обучение.

С точки зрения построения BSC-система должна обеспечивать взгляд на стратегию относительно четырех перспектив (финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и рост), позволять устанавливать стратегические цели для каждой перспективы, связывать цели с показателями эффективности, описывать причинно-следственные связи, устанавливать целевые значения показателей, поддерживать реестр стратегических инициатив.