Smart Reading - Ключевые идеи книги - Производственная система «Тойоты». Уходя от массового производства. Тайити Оно

Оригинальное название:

Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production

Автор:

Taiichi Ohno

Тема:

Менеджмент

Правовую поддержку обеспечивает юридическая фирма AllMediaLaw

www.allmedialaw.ru

Вы верите, что японцы уже рождаются со способностью к созданию высокоэффективных компаний? Между тем, в 40-х годах прошлого века японская производительность труда была в 10 раз ниже, чем в США.

Тайити Оно, гениальный инженер и предприниматель, одним из первых в Японии задумался о том, сколько производственных, человеческих и временных ресурсов тратится впустую в любой компании. Он посвятил свою жизнь последовательному внедрению принципов бережливого производства в компании Toyota, в которой он со временем стал председателем совета директоров.

Taйити Оно несколько лет изучал американский опыт в области стабильности качества, высокой производительности и скорости технологических процессов. А затем он соединил лучшее из американского подхода к управлению производством с собственными методами оптимизации. Так появилось настоящее «секретное оружие» – TPS (Toyota Production System) или Система Бережливого Производства.

В результате внедрения системы бережливого производства Toyota не только догнала, но и превзошла американские автомобильные компании по показателям производительности труда. Опыт Toyota сегодня изучают в университетах и бизнес-школах по всему миру, а аббревиатура TPS стала синонимом высокоэффективной организации производства.

Внедрив элементы системы бережливого производства, вы научитесь проявлять управленческую гибкость и повысите операционную эффективность вашей компании: снизите издержки и улучшите качество продукции. И, самое приятное, использование основных инструментов и идей бережливого производства не потребует от вас значительных финансовых вложений: система на 80 % состоит из организационных мер.

Прочитав книгу и саммари, вы узнаете об основных принципах Toyota Production System. Элементы японской системы бережливого производства можно использовать в организации любого размера, независимо от ее профиля и географического расположения.

Система бережливого производства появилась как вынужденная мера: после Второй мировой войны в Японии не было ажиотажного спроса на новые автомобили. Потребители были готовы их покупать, но понемногу – поэтому закупка мощной производственной линии, как в Ford, просто не была бы рентабельна.

Менеджерам Toyota пришлось научиться поддерживать разнообразие ассортимента в условиях невысокого спроса на конкретную модель автомобиля. Это была новая задача: до того все автомобильные компании работали по принципам массового производства. Со временем выяснилось, что совершенствованию бизнес-процессов нет предела: система бережливого производства идеально работает не только в сложные для компании времена, но и в период экономического роста.

Преимущества системы бережливого производства

• Товары производятся небольшими партиями – снижается процент дефектов.

• При использовании системы бережливого производства, как правило, требуется в два раза меньше затрат труда, производственных площадей и финансовых вложений.

• Сокращается время на разработку новой продукции.

Основа бережливого производства – это «муда», процесс устранения потерь. Это могут быть материальные потери (отходы производства) и нематериальные (любая деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает добавленной ценности).

Как правило, компания сталкивается с потерями тогда, когда производит один вид товара в больших объемах. С точки зрения бережливого производства выгоднее руководствоваться принципом «один товар за один раз».

Перепроизводство.Если компания производит больше товаров, чем требует спрос на данный момент, она столкнется с дополнительными транспортными расходами, а также расходами на складские помещения и обслуживающий их персонал.

Потеря креативного потенциала сотрудников.Если полномочия сотрудника ограничены строгим исполнением указаний менеджера – он быстро теряет мотивацию. Чтобы у работника не пропадал интерес к работе, необходимо вовлекать его в процесс совершенствования производства: приветствовать обмен идеями и опытом внутри компании.