Smart Reading - Ключевые идеи книги - Талант побеждает. О новом подходе к реализации HR-потенциала. Рэм Чаран, Доминик Бартон, Деннис Кэри

Темами для обсуждения «высшей тройки» должно быть все то, что раньше гендиректор обсуждал с другими директорами по отдельности: планы продаж и структурные изменения, финансовые показатели, увольнения, назначения и долгосрочное развитие. Фактически весь спектр работы гендиректора, от оперативного до стратегического управления, должна обсуждать «высшая тройка». Важнейшие вопросы развития бизнеса почти всегда затрагивают персонал компании. Вот почему так важно участие в «тройке» HR-директора.

«Высшая тройка» встречается периодически, предположительно раз в месяц. Финансовый директор и директор по персоналу должны взаимодействовать еще теснее – их встречи могут проходить раз в 1–2 недели.

Финансовый директор и HR-директор обсуждают структуру подразделений, качество персонала компании и адекватность компенсаций, договариваются об унификации ключевых показателей для совместной оценки эффективности, оценивают необходимость реорганизаций и выделения средств на программы развития талантов и привлечение новых ценных сотрудников.

Генеральный директор заботится о повышении статуса HR-директора, который должен занять в иерархии компании место наравне с финансовым директором, и помогает двум директорам наладить рабочий контакт.

Задачу можно считать выполненной, когда руководители финансовой и кадровой служб начинают выходить с совместными инициативами, представляя их генеральному директору , – это знак того, что в компании заработал комплексный подход к управлению человеческим и финансовым капиталом.

Важнейшие 2 %.Наибольший вклад в успех организации вносят 2 % сотрудников. Такие ключевые специалисты заняты на самых разных участках, и их позиция в иерархии далеко не всегда показатель реальной ценности. Задача «высшей тройки» – выделить этих людей из общей массы, сделать их работу максимально комфортной и наладить тесное взаимодействие с ними.

Согласно исследованиям McKinsey, около 70 % генеральных директоров имеют неверные представления о том, кто из сотрудников приносит максимальную пользу компании. Наибольший вклад часто вносят не руководители, а чуткий специалист клиентской службы, технический эксперт, который щедро делится опытом с новичками, необычайно сообразительный программист или даже человек, который просто умеет зарядить коллектив хорошим настроением.

2% – цифра приблизительная. В большой корпорации группа может быть больше, в маленькой фирме – меньше. Суть в том, что эти люди обеспечивают рост бизнеса, поэтому в модели «талант на первом месте» они играют значительную роль. Остальные 98 % сотрудников также нуждаются в развитии и комфорте, но именно эти 2 % станут локомотивом изменений, их стремления, амбиции и интересы определят контур развития компании и рост ее конкурентоспособности.

Выделить важнейшие 2 % – нелегкая, но необходимая задача. Смотрите на реальную работу, а не на должности. Ищите неформальных лидеров. Изучайте, к кому обращаются за советом. Возможно, так вы обнаружите пробелы в своей кадровой структуре и поймете, какой именно талант необходим вам для успеха.

Ситуация меняется динамически, поэтому работа с 2 % не прекращается никогда. Выявлением и курированием 2 % должны заниматься все члены «высшей тройки», а не только директор по персоналу.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.