Филипп Семенычев - Первые шаги в lean

Например, улучшения на уровне рабочих мест начинаются с применения концепции 5S. Далее, применяя нехитрый инструментарий lean, можно выявить потери при помощи наблюдений, хронометражей и диаграмм Спагетти (диаграмм перемещения). Повысить эффективность отдельных рабочих мест и участков можно, проведя перебалансировку операций с применением диаграмм Ямазуми (диаграмм загрузки операторов)путем выстраивания производственной ячейки и т.д. Это лишь малая часть инструментария lean применительно к уровню рабочих мест.

Рассматривая улучшения на уровне цеха, производства или потока изготовления какого-либо продукта, мы применяем метод картирования потоков, расчёта запасов, формируем супермаркеты и создаём вытягивающие поставки различными способами. Известных принципов, методов и инструментов, применимых к выстраиванию потока и логистики, в настоящее время можно привести даже больше, чем применительно к уровню рабочих мест.

В конце концов, организуя системные улучшения, влияющие в целом на всю организацию, мы формируем стратегию, развёртываем цели и создаём каскады планов, формируем необходимые принципы. (см. Приложение 1, «Реализация стратегии по принципу «Заказчик – Поставщик»).

При всём многообразии принципов, методов и инструментов lean, руководителям, реализующим изменения, а также специалистам, сопровождающим этот процесс, необходимо чётко понимать их применимость. Кроме этого, следует понимать взаимосвязи улучшений на различных уровнях и то, кто этим должен заниматься. Руководить любым улучшением должен человек, обладающий необходимыми полномочиями, возможностями и ресурсами. Логично, что улучшениями рабочих мест должен заниматься мастер или бригадир, который как никто другой понимает все тонкости операции. Задача по преобразованию потока отлично подойдёт человеку, управляющему им, например, начальнику производства.

Тем не менее, часто возникают вопросы «на каком уровне эффективней осуществлять внедрение?» и «с чего начать?»

Традиционным началом считается улучшение рабочих мест: внедрение 5S, исключение видимых и бросающихся в глаза потерь. Это простые и видимые улучшения, которые просто реализовать, результаты которых видны сразу. Улучшение условий труда на рабочих местах повышает лояльность персонала и увеличивает веру в принципы, методы и инструменты lean.

Я бы ответил, что уровень внедрения зависит напрямую от степени готовности руководителей и, в первую очередь, персонала к изменениям. Имея достаточный уровень знаний или поддержку опытных консультантов, можно начать сразу преобразовывать поток, улучшать организационную структуру и решать системные проблемы. Однако, если руководители не готовы к подобным изменениям, их страх перед неизвестностью довлеет над любым доводом и наглядно представленным анализом, подтверждающим необходимость изменения. В таком случае начинать лучше постепенно, переходя от простого к сложному, разделяя работу на небольшие части и постепенно набираясь опыта и уверенности.

Вот так постепенно от определения lean и Бережливого производства мы перешли к общему алгоритму внедрения. В настоящем разделе рассматриваются первые шаги, которые тем или иным образом проходит предприятие на пути к тому, чтобы уверенно заявлять о начале внедрения lean. Некоторые шаги, указанные в алгоритме, могут быть пропущены, а сам алгоритм не претендует на звание абсолютно верного и обязательного к применению. Здесь лишь проанализирован опыт организаций, обобщённый в небольшие шаги, которые с точки зрения автора являются наиболее важными в начале внедрения lean. Обдумав каждый шаг приведённого алгоритма, вы сможете достаточно ясно представить путь развития lean в вашей организации. Данный алгоритм также можно применять в качестве основы плана работ по построению производственной системы.

Переходим к шагам алгоритма:

Ставим цели

Это первое и наиболее важное, что следует сделать, приступая к любому начинанию. Зачем вам lean? Как вы поймёте, что lean внедрён? Как вы будете измерять степень достижения ваших целей?

На практике часто встречаются случаи внедрения lean только ради самого внедрения (по настоянию акционеров, материнской компании, даже просто в дань моде). В результате в связи с многообразием принципов, методов и инструментов lean, внимание распыляется, работы выполняются не полностью, а персонал так и остаётся в неведении: «что же всё-таки произошло?» Заранее сформулированные понятные цели помогут вам избежать всего перечисленного.