Джим Коллинз - От хорошего к великому

Так в 1952 году Билл Аллен и его команда приняли решение потратить четверть акционерного капитала компании на строительство прототипа реактивного самолета для гражданских целей {359}. Они построили Воeing 707 и сделали ставку на то, что компания станет ведущим производителем самолетов в мире. Через три десятилетия, выпустив пять самых успешных моделей пассажирских самолетов в истории гражданской авиации (707, 727, 737, 747 и 757), Boeing стала абсолютным, неоспоримым лидером в строительстве пассажирских самолетов во всем мире {360}. Только в конце 1990-х Boeing был брошен вызов, и то для этого потребовался правительственный консорциум нескольких стран, который создал Airbus {361}.

Главное: БИХАГ компании Boeing, огромный и дерзкий, не был случайно выбранной целью. Эта цель была выработана на основе трех кругов. Руководители Boeing понимали, что: 1) компания могла бы стать лучшей в мире в производстве коммерческих самолетов, хотя она прежде и не работала на этом рынке; 2) переход значительно улучшил экономические показатели Boeing, увеличив рентабельность на каждую выпущенную модель; 3) люди Boeing были одержимы этой идеей. В этот решающий момент Boeing действовала, основываясь на понимании, а не на браваде, и именно поэтому она остается великой компанией.

Пример Boeing иллюстрирует важный вывод: чтобы оставаться великой компанией, надо, с одной стороны, не покидать пространство, ограниченное тремя кругами, но, с другой стороны, изменять то, что в разное время подразумевается под этими тремя кругами. В 1952 году Boeing не покидала пространства трех кругов и не изменяла своей идеологии, но она создала новые увлекательные БИХАГи и соединила свою «концепцию ежа» с новыми целями вхождения на рынок пассажирских самолетов.

Концепция трех кругов и БИХАГ – прекрасный пример того, как взаимосвязаны идеи двух исследований, и я хотел бы предложить это как практический инструмент для создания такой связи в вашей организации. Конечно же, сама по себе связь не сделает вашу компанию великой и не обеспечит долговечности результатов. Чтобы создать великую и долговечную компанию, надо использовать все концепции обоих исследований систематически и последовательно. Более того, если перестать делать хоть что-нибудь из рекомендуемого, организация неизбежно скатится к посредственным результатам. Помните, намного легче стать великим, чем остаться великим. Только последовательное применение результатов обоих исследований дает реальный шанс добиться выдающихся результатов и преуспеть в долговременной перспективе.

Во время перерыва на семинаре, который я вел со своими бывшими студентами в Стэнфорде, один из слушателей подошел ко мне несколько обескураженным. «Я, возможно, недостаточно честолюбив, – сказал он, – но я совсем не хочу создавать огромную [62]компанию. Это плохо?»

«Вовсе нет, – ответил я. – Размер не имеет значения». Я рассказал ему историю о Сине Симантобе, управляющем зданием, где находится моя лаборатория. Син создал поистине великую организацию. Старый, 1892 года, дом из красного кирпича был перестроен по уникальному плану, прекрасно оформлен и обслуживался с необычайным вниманием к каждой детали, практически идеально. Если говорить о результатах, то Симантобу удалось привлечь самых интересных людей в Боулдере, создать стандарт для всех других зданий в округе и добиться самой высокой прибыльности на 1 м2 площади; его предприятие – действительно самая великая организация в моем родном городе. Симантоб никогда не определял величие размером, да у него и нет для этого оснований.

Мой собеседник задумался на секунду и сказал: «Хорошо, это я принимаю, моей компании не нужно быть большой, чтобы стать великой. Но даже если так, зачем пытаться создавать великую компанию? Что, если я просто хочу добиться успеха?»

Вопрос застал меня врасплох. Человек, который задал его, начал свой бизнес очень молодым, получил юридическое образование, после чего стал предпринимателем. Он был исключительно энергичен, деятелен, обладал заразительным энтузиазмом. Из всех студентов, которых я знал в течение длительного времени, он был тем, кто вне всякого сомнения должен был добиться успеха. И именно он ставил под сомнение саму идею создания чего-то великого и прочного.

Я мог предложить два ответа.

Во-первых, я думаю, что создать что-то великое не сложнее, чем создать что-то хорошее. Статистически выдающийся успех встречается не так уж и часто , но он требует не больше усилий, чем вечная посредственность. И действительно, если предположить, что компании прямого сравнения являются типичными, то получается, что создание великой компании связано с меньшими усилиями и даже меньшим объемом работы. Красота наших выводов в том, что они способны упростить нашу жизнь, усилив нашу эффективность. Иметь ясность относительно того, что важно, а что нет, – огромное облегчение.