Джим Коллинз - От хорошего к великому

• Если вы не можете быть лучшими в мире в вашем основном бизнесе, то он не может служить основой для вашей «концепции ежа».

• Понимание того, в чем вы можете быть лучшими в мире, – более жесткий стандарт, чем «ключевая компетенция». У вас может быть компетенция, но не обязательно есть способности стать лучшими в мире в рамках своей компетенции. С другой стороны, существует много сфер деятельности, в которых вы могли бы стать лучшими в мире, но это не область вашей сегодняшней компетенции.

• Поймите, что является движущей силой вашего бизнеса, ищите такой показатель результатов вашей деятельности (прибыль на X или, в социальном секторе, – поток денежных средств на X ), изменения которого в наибольшей степени отражают динамику вашей деятельности.

• Великие компании ставили цели и вырабатывали стратегии, опираясь на понимание ситуации, в которой они находились. Компании, которые мы использовали для сравнения, были движимы собственным бахвальством.

• Выработка «концепции ежа» – это повторяющийся процесс. Полезным инструментом может быть Совет.

• Компании, которые добились выдающихся результатов, похожи на ежей – простоватых неповоротливых существ, которые знают что-то очень важное и придерживаются этого. Компании, которые мы использовали для сравнения, больше похожи на лис – пронырливых, хитрых, знающих очень много разного, но непоследовательных.

• В среднем у великих компаний уходило четыре года, чтобы выработать собственную «концепцию ежа».

• Стратегии как таковые не отличают великие компании от компаний прямого сравнения. У тех и у других была стратегия, и у нас нет доказательств, что великие компании тратили больше времени или сил на стратегическое планирование.

В 1980 году Джордж Ратман вместе с партнером основал компанию Amgen, которая занялась биотехнологиями. В течение следующих двадцати лет Amgen из незаметной фирмы превратилась в компанию с оборотом в $3,2 млрд, в которой работало 6400 человек. Компания производила препараты крови для людей, проходивших курс химиотерапии или почечного диализа {212}. Под руководством Ратмана Amgen стала одной из немногих компаний в области биотехнологий, которой удалось последовательно наращивать оборот и оставаться прибыльной. Она была так поступательно прибыльна, что цена ее акций выросла в 150 раз (с момента первоначальной эмиссии в июне 1983 года) к январю 2000-го. Инвестор, вложивший $7000 в акции Amgen, получил бы больше $1 млн к 2000 году, что в 13 раз больше, чем подобная инвестиция в рынок.

Малому числу удачливых новичков удалось стать великими в основном потому, что они неправильно реагировали на собственный рост и успех. Успех предпринимателя опирается на фантазию, творчество, нестандартные решения, смелость и интуицию. По мере роста компании отношения внутри нее становятся все сложнее, она начинает спотыкаться о свой собственный рост – слишком много новых людей, новых клиентов, новых заказов, новых продуктов. То, что вначале казалось забавным, превращается в хаос. Недостаток планирования, недостаток бухучета, отсутствие соответствующих систем, неразбериха с наймом – все это создает трения. Возникают проблемы с клиентами, денежными потоками, графиком.

В ответ на это некоторые сотрудники (часто кто-то из совета директоров) говорят: «Пора расти. Здесь необходим профессиональный менеджмент». Компания начинает нанимать специалистов со степенью МВА и руководителей с опытом работы в известных компаниях. Процессы, процедуры, бланки и так далее начинают расти как грибы. То, что когда-то было эгалитарным правлением, превращается в иерархию. Впервые возникают управленческие уровни. Появляется отчетность, появляется класс руководителей, которые начинают пользоваться всеми благами. Появляются «мы» и «они», как в настоящей компании.