Джим Коллинз - От хорошего к великому

Чтобы выработать «концепцию ежа», необходимы все три круга. Если вы делаете огромные деньги на чем-то, в чем никогда не станете лучше всех, вы создадите успешную компанию, но не великую. Если в чем-то вы лучше всех, но не испытываете глубокой страсти к тому, что делаете, вам никогда не удержаться наверху. И наконец, вы можете быть одержимы тем, что делаете, но если не являетесь лучшими в мире или если в том, чем вы занимаетесь, нет экономического смысла, вы, возможно, и получите массу удовольствия от своей деятельности, но не добьетесь выдающихся результатов.

«Они делают только то, что понимают, и позволяют своим способностям, а не своим эго, определить, что именно предпринять» {187}. Так писал Уоррен Баффет о своих $290 млн вложений в Wells Fargo, которые он сделал, несмотря на серьезные сомнения по поводу банковской отрасли {188}. Прежде чем выработать свою «концепцию ежа», Wells Fargo попыталась стать глобальным банком, работающим как мини-Citicorp, и довольно посредственно. Затем под руководством сначала Дика Кули, а затем Карла Райхарда менеджеры Wells Fargo начали задавать себе жесткие вопросы: что мы можем потенциально делать лучше, чем любая другая компания, и, что одинаково важно, чего мы не можем делать лучше, чем любая другая компания? И если мы не можем быть в этом лучшими, тогда зачем мы вообще это делаем?

Забыв об амбициях, Wells Fargo прекратила б о льшую часть своих международных операций, признав, что в мировом банковском бизнесе не может быть лучше, чем Citicorp {189}. Wells Fargo затем обратила внимание на то, в чем она могла бы стать лучшей в мире: управлять банком на манер обычного бизнеса, фокусируясь на западных штатах. Вот и все. Это и была суть «концепции ежа», с помощью которой Wells Fargo из обреченной попытки стать еще одним Citicorp превратилась в один из самых эффективных банков в мире.

Карл Райхард, глава Wells Fargo в период трансформации, – это законченный «еж». Когда его коллеги в Bank of America ударились в контрреволюционную панику из-за отмены государственного регулирования, нанимая гуру в управлении изменениями с их сложными моделями и многочисленными опросами, Райхард свел все к исключительно простой идее {190}. «Это не космические исследования, – сказал он в интервью с нами. – То, что мы делали, было очень просто, и мы пытались сохранить это простым. Все было настолько просто и понятно, что, кажется, даже обсуждать это глупо. Средний бизнесмен, имеющий опыт работы в любой конкурентной отрасли, в которой нет государственного регулирования, проглотит это, как гусь майского жука» {191}. Райхард сконцентрировал все внимание сотрудников на простой идее «ежа», постоянно напоминая им, что в Модесто можно заработать больше, чем в Токио {192}. Те, кто работал с Райхардом, удивлялись его гениальной простоте. «Если бы Карл был прыгуном в воду на Олимпийских играх, – сказал один из его коллег, – то он не стал бы делать сальто в пять оборотов, а сделал бы лучшую в мире ласточку и делал бы это идеально снова и снова» {193}.

Фокусирование Wells Fargo на «концепции ежа» было настолько сильным, что она стала, по их собственному признанию, мантрой. В ходе наших интервью люди из Wells Fargo повторяли одно и то же: «Это было несложно. Мы просто очень критично посмотрели на то, что делали, и решили сконцентрироваться на тех нескольких вещах, которые, как мы знали, можем делать лучше, чем кто бы то ни было, и не отвлекаться на те области, которые потакали бы нашему самолюбию, но в которых мы никогда не стали бы лучшими».

Это приводит нас к одному из ключевых выводов данной главы. «Концепция ежа» – это не цель стать лучшими, не стратегия стать лучшими, не намерение стать лучшими, не план, как стать лучшими. Это понимание того, в чем вы можете быть лучшими. И это различие исключительно важно.

Каждая компания хотела бы стать лучшей в чем-нибудь, но немногие, вооружившись глубоким знанием и обладая не замутненным тщеславием рассудком, понимают, в чем они действительно могут стать лучшими в мире и, что одинаково важно, в чем они не могут стать лучшими. Именно это и определяет основную разницу между великими компаниями и всеми остальными.

Посмотрите на разницу между Abbott Laboratories и Upjohn. В 1964 году обе компании были почти идентичны с точки зрения их оборота, прибыли и номенклатуры. У обеих компаний ключевой объем бизнеса был в фармацевтике, в основном в производстве антибиотиков. Обе компании были семейным бизнесом. Обе компании отставали от средних показателей по отрасли. Но затем в 1974 году Abbott добилась коренных изменений в своих экономических показателях: доходность по акциям стала в четыре раза выше, чем средний показатель по рынку, и в пять с половиной раз выше, чем у Upjohn, в течение последующих пятнадцати лет. Одно важное отличие – Abbott использовала «концепцию ежа», опираясь на понимание того, в чем они действительно могут быть лучшими, а Upjohn нет.