Евгений Лапшин - Корпорация без монстров. Инновационный ситуативный менеджмент для собственников и СЕО

Исходя из конечной задачи, которая наконец-то прояснилась, мы принялись искать резервы как по добыче, так и расходам. Понимая, что за информация от нас требовалась, для кого она нужна и какие решения на ее основе будут приняты, мы в самые кратчайшие сроки сформировали новый план и отправили его в Москву.

Чтобы немного отойти от стресса, я присел на стул, закрыл глаза… и открыл их уже в машине скорой помощи. Наш отчет приняли и программу утвердили, но резкий скачок давления – не самая приятная новость для парня 25 лет, который всю жизнь занимался спортом и никогда не жаловался на здоровье.

Что во всей этой истории главное?

Коммуникация между этажами иерархии построена по принципу «я сказал – ты делай». Без минимального поясняющего сопровождения на тему того, для чего данное поручение необходимо. Система ниппель работает, как мы помним, только в одну сторону. Низы не хотят или не могут вникнуть в задачу, которую им спустили. Верхи не хотят или не могут добиться того, чтобы низы вникли и выполнили все максимально продуктивно.

Почему это происходит? Здесь есть множество причин. Пожалуй, наиболее очевидная причина – в том, что человек как существо биологическое предпочитает экономить время и энергию. Он стремится к тому, чтобы минимизировать свои затраты и максимизировать вознаграждение. С этой точки зрения, зачем делать лишние телодвижения и напрягаться, чтобы кому-то что-то объяснять, если заработная плата от этого не изменится? Задание выдано, а если результат не устроит, то это будут проблемы исполнителя. Что же касается печального итога для компании, чей работник потеряет время на переделку того, что могло бы быть сделано сразу правильно, то разве это стоит беспокойства? Со стороны «низа» все выглядит примерно так же: лучше исполнить как велено, чем вникать. Отчет есть, сроки соблюдены, галочку поставили – и отлично. Зачем думать, если думать – это работа начальства? Так на свет появляются два «сорняка» дисфункциональности.

Первый – отсутствие инициативы: принцип «Делай что велено».

Второй – отсутствие мотивации: «Солдат спит, служба идет».

В принципе, этого уже достаточно, чтобы уронить эффективность любой организации в ноль – если только не заниматься их активной «прополкой». Но есть и третий «сорняк», который сводит на нет любые попытки руководителя что-либо поменять. Это то, что называется «культура страха».

Помимо баланса между затратами и вознаграждением, человек также ищет оптимальную защиту от возможного наказания. Это заложено в нашей природе с целью обеспечить выживание. В многоуровневой структуре управления проще, чем в относительно прозрачной и небольшой организации, прятать собственные грешки. И, кроме того, всегда важно создать впечатление, что ты контролируешь тот или иной вопрос и своевременно принимаешь необходимые меры. Иначе к тебе могут возникнуть претензии, а с ними придет и наказание, которого необходимо избегать.

Эти качества свойственны человеку в любой ситуации, вне зависимости от того, где и как он работает. Но иерархия, культивируя обезличенное управление, способствует их проявлению настолько полно, насколько это возможно.

Это и есть «культура страха». Сорняк, который часто превращает изначальный управленческий импульс в прямо противоположный.

Все эти причины – инертность, нежелание предпринимать «лишние» усилия для достижения общего результата и страх – лежат в основе тех явлений, которые я привел выше и привожу дальше.

После того, как «ТНК-BP» была в 2013 году поглощена другой крупной нефтяной компанией, ее руководитель объявил о том, что необходимо взять лучшие практики из обеих структур. Среди прочего из «ТНК-BP» был перенесен опыт по мониторингу аварийных ситуаций на производстве. Подход заключался в том, что информация о любом происшествии, вплоть до порезанного пальца, в течение десяти минут передавалась в центральный офис. Это было необходимо для того, чтобы компания имела полную и достоверную картину внештатных ситуаций на производстве и могла на основе этой информации делать корректный анализ и, соответственно, принимать корректные управленческие решения.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, на ЛитРес.