Тимофей Крылов - Азбука предпринимательства

Ассортимент розничного гиганта Wall-Mart немного отличается от ассортимента ИКЕА. В Wall-Mart тоже есть мебель, но она не является основным товаром. Wall-Mart продает в основном продукты питания, бытовую технику и химию, одежду и прочие предметы для дома. Поэтому компания Wall-Mart предпочитает оптимизировать схему самообслуживания при помощи различных технических решений и инновации в сфере электроники, которые позволяют компании Wall-Mart быстрее обслуживать покупателей в зале, и вводить самообслуживание не только в торговых залах, но и на кассах [56] Самообслуживание на кассе представляет собой специальный сектор, в котором установлены кассовые терминалы, работающие без кассира. Покупатель сам выкладывает свой товар, взвешивает его и пробивает по кассе, оплачивая покупку наличными или банковской картой. Сотрудник службы безопасности магазина, который стоит на выходе, вправе выборочно проверить любого покупателя на предмет правильности оформления совершенной покупки. . Для выбора помещений под магазины Wall-Mart использует конструкции очень дешевых зданий. Этим не может похвастаться ИКЕА, которая строит новые здания для того, чтобы выставлять свою продукцию в специальных интерьерах и наиболее благоприятным образом демонстрировать свои дизайнерские решения. Для Wall-Mart в этом нет необходимости. Wall-Mart использует уже готовые и, как правило, очень дешевые здания складского типа, без потолков, а лишь с одной крышей. Чтобы скрыть недостатки дешевых зданий, в компании Wall-Mart придумали так называемый «световой потолок», когда на определенной высоте над торговыми площадями развешиваются ряды ламп. Яркий свет закрывает неприглядный внешний вид крыши и различных коммуникаций, которые размещены под потолком здания. Эти коммуникации практически не видны покупателю, который ходит по торговому залу.

В обеих компаниях – ИКЕА и Wall-Mart – существует механизм внутренней конкуренции. Как сказано выше, в ИКЕА таким механизмом является треугольник ИКЕА, который придумал основатель компании Ингвар Кампрад. Его механизм позволяет не только создавать внутреннюю конкуренцию среди отдельных подразделений и отделов компании, но и, несмотря на некоторое дублирование функций, дает возможность минимизировать издержки бизнеса. В компании Wall-Mart тоже существует аналогичный механизм. Однако основатель розничной сети Сэм Уолтон ассоциирует свою компанию не с треугольником, как Ингвар Кампрад, а с колесом. Обод колеса – это многочисленные розничные магазины. Ступица колеса – это логистические центры. А спицы колеса – это связующие нити, которые соединяют магазины с логистическими центрами наиболее коротким, быстрым и удобным образом. Так в компании достигается экономия затрат, выраженная в экономии на транспортном сервисе и других издержках.

Акционеры и собственники компаний часто задаются вопросом, как мотивировать топ-менеджеров, как сделать так, чтобы высшие руководители не участвовали в коррупционных схемах, не брали взятки и вообще действовали исключительно в интересах бизнеса. Ответ заключается в следующем – нужно создать такие условия ведения бизнеса, так организовать компанию, чтобы топ-менеджерам было выгодно работать на свою организацию, а не против нее.

Приведем простой пример. Предположим, существует производственный холдинг. В этот холдинг входят два завода, закупочная организация, которая занимается снабжением, сбытовая компания и различные филиалы. Собственником холдинга является управляющая компания. Необходимо разработать такую структуру бизнеса, чтобы директора каждого отдельного предприятия в цепочке этих компаний работали не на себя, а она общее дело.

Если предположить, что цепочка хозяйственных взаимосвязей предприятий выглядит «последовательно», то получится следующая схема работы холдинга. Директор закупочной компании будет пытаться найти сырье подешевле, но одновременно он хочет получить повыше прибыль, перепродавая сырье заводам по завышенной цене. Заводы, в свою очередь, перерабатывают полученное сырье, и в стоимость конечного продукта закладывают абсолютно все затраты. Важно отметить, что руководству заводов нет смысла задумываться о сокращении издержек и снижении затрат, потому что все равно всю их продукцию купит сбытовая компания, поскольку все эти предприятия входят в состав одного холдинга. Во всей этой цепочке в очевидном проигрыше выступят конечные клиенты, которые купят готовую продукцию по завышенным ценам. Не сложно догадаться, что в такой ситуации цена продукции на выходе будет очень высокой. В результате, управляющая компания и ее акционеры не получат от своего бизнеса ничего, кроме убытков и головной боли. Вся прибыль от торговых операций будет «растворяться» в цепочке поставок и частично «оседать» в карманах директоров каждого из перечисленных подразделений холдинга.